2,500多年前，大教育家孔子周游列國，向各國當權主政者就如何治國理政提供咨詢和建議，堪稱我國乃至世界上最早的「高管教練」。記錄孔子教育、教練思想的教育學專著——「學記」提倡的啟發式教學，與蘇格拉底的詰問式教練法異曲同工，旨在觸動并解鎖深度思考；而「學記」中多次提到的「獨學而無友，則孤陋而寡聞」的合作學習的理念，則初步體現了教育心理學中以學習者為中心、推動協作交流的建構主義思想。后來，孔子的思想傳承者荀子呼吁「君子居必擇鄉，游必就士」、「學莫便乎近其人」、「學之徑莫速乎好其人」，早早把來自賢人、善知識、教練的輔導放到了舉足輕重的地位。可見，教練、輔導、相互支持學習的文化傳統由來已久。
中國領導者期待的發展方式排名TOP6
備受推崇的教練輔導
在當代，DDI推崇領導力發展應奉行「721」這一最佳比例，其中20%「與人學」具有向外部、內部、上級、平級，乃至下級多維度求教、學習的豐富內涵。DDI「2018全球領導力展望」調研發現，「與人學」的發生比例不止20%，實際上接近30%！本次調研的數據繼續驗證了這一現象——在領導者偏好的多種學習方法中，各種形式的教練輔導最受推崇！
如上圖所示，從中國領導者視角來看，排名靠前的六種學習方法受到至少三成以上領導者的青睞，而其中的四種與教練輔導直接相關，分別是來自外部的專業輔導、來自上級主管的輔導、來自導師的輔導和來自內部（非上級主管）的輔導。更具體來看，七成中國領導者渴望外部專業教練的輔導，五成則希望獲得上級主管的直接輔導。
領導者青睞教練輔導的原因
那么，為何古今圣賢和現代眾多領導者都如此推崇教練輔導和「與人學」呢？答案只有兩個字：人性。
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教練、導師或上級視角
孔子因學而不厭和誨人不倦，兼具「智」和「仁」，因而后世被尊為圣人。孟子把「得天下英才而教育之」列為人生三樂之一，他認為「善政得民財，善教得民心」，良好的輔導教育是得人心的關鍵。好的教練和領導者真誠坦率、謙遜好學，以他人福祉為先，信奉人本思想而非物質至上。他們的身上永遠閃耀著人性的光輝。
與此相應，我們的調研發現，領導者是否「走心」，是否真正關心員工是決定員工敬業度高低的關鍵，而上級主管能否定期與下屬會面并輔導下屬則是「走心」的關鍵表現之一。在前文「提升敬業度：高度投入的領導者，成就高敬業度員工」一文中，我們發現，上級主管能否提供有效的輔導是員工敬業度最為重要的決定性因素。無獨有偶，「哈佛商業評論」2022年5月刊中「Designing Work That People Love」一文中也強調了上級主管與員工定期會面輔導的重要性：每周定期與上級主管會面的下屬，其敬業度分數相對高77%，而未來半年主動離職的可能性相對低67%。
更具體來看，DDI發布的研究報告「領導力致勝全解析」中的數據顯示，在諸多領導力技能中，傾聽同理的「走心」模式最能促進員工的工作表現。值得注意的是，許多領導者往往自認為擅長同理，但事實上對同理心的理解并不到位，表達起來自然也就更難以到位了。
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員工或被輔導者視角
· 好奇心和成長導向。愛因斯坦曾說：「我并沒有特別的天賦，有的只不過是強烈的好奇心」。「荀子·勸學篇」提到，「無冥冥之志者，無昭昭之明；無惛惛之事者，無赫赫之功」。中國領導者一向以勤奮、刻苦、上進而著稱，因為他們知道，沒有刻苦鉆研的心志，學習上就不會有顯著進步；沒有埋頭苦干的實踐，事業上就不會有巨大成就。
· 倦怠而需要「解法」。在疫情、危機、動蕩交織、極度內卷的BANI時代，領導者面臨嚴重的職業倦怠感，如之前章節中所提到的，50%的中國領導者每天工作結束后都感到精疲力盡，不少人選擇以「哥布林模式」躺平，也有不少人選擇跳槽以遠離當前工作。在迷惘無助之中，他們需要「解法」，否則就會尋求「解脫」。然而據統計，僅有7%的領導者有信心能力幫助下屬避免這種倦怠。這種時候，往往可以考慮外部專家或外部教練視角。比如，斯坦福大學心理學家、健康教育家凱利·麥格尼格爾教授（Kelly McGonigal）就提供了一種「解法」，那就是「和壓力做朋友」——如果把壓力看作「可以依靠的資源，而非要消滅的敵人」，那么壓力不會壓垮你，你也大概率不會產生倦怠感。
· 渴望互動和聯結。「2021全球領導力展望｜中國報告」顯示，領導者希望工作中有更多溝通交流，而非更多埋頭做事。「快樂競爭力」一書介紹的贏得優勢的七個積極心理學法則中，法則七是「積累社會資本」，因為「我們與他人的關系比世界上一切事物都更重要」。處理好各種關系不僅會使領導者能量倍增，還能使他們更快從挫折中「回血」，從而感受到更大的成就感。毋庸置疑，領導者與上級主管的關系幾乎算是最重要的工作關系了——他們渴望與上級主管交流和溝通。
差強人意的成效
如下圖所示，從中國企業的實操來看，大部分中國企業也確實看到了教練輔導對企業未來的重要性。調研數據顯示，85%的中國企業均有提供「輔導和發展他人」的相關培訓，在所有領導技能中排名第一；然而，這項能力的培訓效果卻排名第七，在所有領導力技能中落差最大。并且，中國領導者對外部教練輔導和內部導師輔導的正面評價不高，是唯二有兩成以上領導者體驗最差的學習項目。這又是為什么？是「不會做」，「不想做」，還是「不能做」？
行動聚焦
知行合一的未來
客觀來說，在全員ChatGPT的時代，「不會做」的概率接近于零，而「不想做」的概率大增。因為業績壓力導致急功近利，教練輔導文化這種短期看不到顯著相關成效的戰略舉措，雖然大概率會在組織建設、梯隊培養等主題中得到體現，但很少會被企業和高管層排到優先級的前列。
這也進而帶來了「不能做」的風險：一方面，領導者忙于處理其他業務優先事項，無暇顧及輔導、教練；另一方面，導師或教練項目和職業對話或定期一對一等流程機制，往往因為得不到足夠重視或資源支持而難以推進。
所以，中國企業和領導者不能只是口頭重視，必須采取果斷行動，才能做到知行合一，把教練輔導給企業運營所帶來的加成效應發揮到極致。
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倡導教練文化
DDI白皮書「領導者七大要務」中，「輔導和發展他人」是領導者不可推卸的工作職責，在七大要務中名列第一。孔子曾說：「不教而誅謂之虐」。在你所在的企業中，大家如何看待績效管理？如果僅僅是把績效管理看作監督結果、考核獎懲的依據，而非一套幫助員工來達成績效目標、提供達標方法的流程，那么這就是在「不教而誅」。倡導教練文化、導師文化或反饋文化，讓領導者從內心深處認同輔導帶教的重要性，進而他們才會自主采取行動。
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固化流程機制
領先企業要求上下級之間定期展開輔導對話，并在全球系統中固化。這種對話通常要求：1）年初進行職業發展對話和發展計劃設定對話；2）每月進行輔導對話；3）每半年進行復盤檢視對話（團隊成員全體參與）。下屬不但可以系統梳理長遠職業目標，還能就年度目標規劃「721」式的學習提升。上級主管則推動了業務和員工能力共同提升，不但能夠教學相長，也收獲了誨人不倦的滿滿成就感。
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緊密掛鉤業務
通過行動學習（團體學習為主）或IDP（個人學習為主）等多種手段，將學習提升與實際業務議題緊密掛鉤，由上級主管、資深導師、高管，乃至外部教練組成教練團定期指導，在推動大家達成業務目標的同時，提升能力，開闊眼界，促進協同。行動學習和IDP是「721」混合學習法則的最佳載體，因而也成效最佳。在DDI系統論述如何加速培養領導人才的專著「Leaders Ready Now」中，提及了催化人才成長的三種教練類型，行動學習或IDP導師以及教練所扮演的就是其中「加速教練」的角色。
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引入外部視角
領導者層級越高，越需要個性化、客制化、偏向于認知層面的輔導培養。在內部資源有限的情況下，「他山之石，可以攻玉」，外部教練的專業輔導會是內部輔導的有利補充。如前文調研數據顯示，72%的中國領導者都期待得到外部專業教練的輔導帶教。根據實際場景，這種專業教練可以扮演「Leaders Ready Now」一書中提到的反饋教練、加速教練或傳統高管教練中的任一角色。
社會心理學家亞當·韋茲（Adam Waytz）在他的新作「人性的力量」（The Power of Human）中提到，在當下這樣一個由科技定義的社會里，必須重拾人性的尊嚴，從而通過人性的力量塑造更美好的世界。無獨有偶，「道德經」中的圣人「常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明。」——希望我們能夠護念每位領導者的「襲明」發心，以生命點燃生命，薪火相傳，讓人性的光輝永遠閃耀。
