敬業度代表了員工對于工作的熱情和投入程度。許多研究都向我們展示了近似的結論，那就是敬業度對于組織的成功至關重要。本次調研的數據，也印證了這一結論——員工敬業度水平高，那么企業入選最佳職場、最佳工作場所或最佳財務表現公司的可能性也會有所提升。
與此同時，正如「2021全球領導力展望｜中國報告」中所提及的，員工敬業度是人才留任率的最佳預測指標。本次調研數據也顯示：
- 敬業度高的領導者「有意于明年內離開所在企業」的占比為7%，而其他領導者的離任意愿則是這一比例的2倍。
- 敬業度高的領導者「期望跳槽去另一家公司，以求向更高層級邁進」的占比為12%，而其他領導者的跳槽意愿則是這一比例的2倍多。
但與之相應地，僅有35%的中國領導者在「留任人才」的領導技能方面感到有信心。因此，持續地激勵和保留人才仍然是擺在領導者面前的巨大挑戰。
中國領導者的敬業度水平如何？
那么，中國領導者的敬業度水平究竟如何？又呈現出了怎樣的特征呢？我們從調研中主要選取了四方面的表現，來對領導者的敬業度水平進行觀察：
- 意義：我認為我的工作很有意義且目標明確。
- 活力：工作使我充滿活力。
- 投入：我對自己在組織中的領導角色十分投入。
- 努力：在工作中，我尋求額外的方式為公司做出要求之外的貢獻。
如下圖所示，雖然中國領導者在意義、活力、投入方面的自評都高于全球領導者，但是在努力方面的自評反而要低于全球領導者。由于自評具有主觀性，并且可能會受到文化背景因素的影響，因此絕對數值的對比并不一定具有很高的參考意義。但觀察全球領導者和中國領導者在這四方面高低趨勢的差異，依然能夠給我們帶來一些啟發：
領導者的敬業度表現
- 對于全球領導者而言，工作所帶來的活力最為不足，因此也最值得關注。
- 對于中國領導者而言，是否愿意尋求額外的方式為公司做出要求之外的貢獻則值得關注——但我們也需要注意到，不同文化背景對于「額外貢獻」的理解是否存在分歧。
單純從數字來看，中國領導者的敬業度水平高于全球領導者，但是自評敬業度高的中國領導者也僅在半數左右，這也并不是一個非常值得樂觀的數字。當我們對比不同群體的敬業度水平時，也發現了一些有價值的趨勢：
- 與領導者相比，個人貢獻者的敬業度水平自評相對較低，差值達15%以上。
- 在領導崗位的任職時長與敬業度自評存在一定的正向關系——任職時長10年以下的各個階段之間的差距并不大，但10年以上的敬業度水平自評則明顯較10年以下更高。
這可能給了我們兩點值得注意的啟示：
- 個人貢獻者的敬業度建設值得關注。雖然領導者對于組織非常重要，他們的高敬業度表現是好現象，但是領導者畢竟是少數，僅有領導者的高敬業度表現，并不足以支撐起企業的持續發展。而個人貢獻者并不像領導者那樣能夠有機會從領導崗位中汲取更多的成就感，并且他們還往往占據組織中的大多數，因此個人貢獻者的敬業度建設，就毋庸置疑值得我們關注了。
- 長期的人才保留，對組織而言是有價值的。雖然業務節奏越變越快，人員流動速度的提升對于組織而言，也正在變得越來越司空見慣。但長期忠誠的員工，更有可能表現得更加敬業，并且他們本身對于組織的業務背景和工作模式也更加熟悉，因此人才的保留依然值得我們花精力去做。
行動聚焦
打造敬業度，應該重點關注什么？
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組織和上級主管提供關鍵支持，帶來高驅動力
企業想要打造高敬業度，可以著手的方向非常之多，每個組織的情況和所處的階段不同，所需要采取的具體措施也有所不同。此處從對中國整體數據的分析出發，為大家提供一些可能的參考方向。
如果組織和上級主管能夠向人才提供他們所需的關鍵支持，那么就有可能收獲更高的敬業度水平，同時也能夠為團隊和組織帶來更高的驅動力。觀察下方圖表可以發現：
1.要保障敬業度水平，一些基礎的支持是必須的，比如：向人才提供做好工作所需的信息和工具。
2.我們可以發現，中國領導者對于自己的「成長和發展」非常關注，不僅希望有機會獲得關注和挑戰既有的做事方式，并且也希望獲得上級主管的輔導，并了解自己的職業發展路徑。
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高投入的領導者，才能成就高敬業度員工
不論是為人才提供基礎的工作支持，還是向人才提供「成長與發展」的機會，領導者自身的投入都必不可少。那么，中國領導者在各個相關領導技能方面的準備度又如何呢？
在下圖所列的能力中，與打造敬業度相關的能力有「授權委責、領導虛擬團隊或混合辦公團隊」（有意義的工作相關），「同理心、創造開放包容的職場環境」（正向的工作環境相關），「識別并發展未來人才、輔導和發展人才、留任人才」（個人價值感相關）。
通過圖表，我們可以發現：
1.「識別并發展未來人才、授權委責、輔導和發展他人、留任人才」是中國領導者認為相對重要的能力，而「同理心、創造開放包容的職場環境、領導虛擬團隊或混合辦公團隊」卻是中國領導者認為相對不太重要的能力。「同理心」是許多人際與團隊領導力背后的一種基礎能力，而中國領導者卻并不認為「同理心」這項能力需要關注， 這實在值得我們反思。
2. 在上述這些與打造敬業度相關的能力上，都只有不到五成或大約五成的領導者認為自己能夠很有效地展現這些能力，尤其是「留任人才」和「領導虛擬團隊或混合辦公團隊」這兩項能力更是領導者認為自己極不擅長的。
DDI十幾年間在中國所積累的評鑒數據也顯示，中國領導者最擅長的是與「業務」相關的能力，例如「結果導向、計劃與組織」等。這些能力當然重要，但是與「人」相關的能力也不容忽視，尤其是人才世代的更迭更是給與「人」相關的課題帶來了更多的變化，因此領導者能力的迭代也值得引起我們的關注。
正如「2021年全球領導力展望｜中國報告」中所提到的，以下這三大要素仍然可以幫助我們有效提升人才的敬業度：
1. 有意義的工作
人才需要覺得工作是有意義且具有價值的。領導者需要能夠做到如下幾點來讓人才體認到工作的意義：
· 共同設定清晰的目標。
· 明確團隊的使命及價值。
· 大膽授權，讓人才能夠自主，擁有決策權。
2. 正向的工作環境
人才需要覺得在所處的工作環境當中是能夠彼此信任，受到尊重，以及相互關懷支持的。要打造這樣的環境，領導者需要做到如下幾個要點：
· 關心員工的福祉。
· 能夠同理他人并坦誠透明地分享自己的想法、感受及理由。
· 明確對合作的期待，并以身作則地與他人協作。
3. 個人價值感
人才需要覺得自己有獨特的價值，要做到這點，領導者需要協助人才：
· 得到能力的提升及發展。
· 有清晰的職業發展，知道自己未來可以有什么樣的上升空間。
· 自己的表現及能力都能獲得認可。
企業想要打造高敬業度，可以著手的方向非常之多，每個組織的情況和所處的階段不同，所需要采取的具體措施也有所不同。此處從對中國整體數據的分析出發，為大家提供一些可能的參考方向。
