即便企業建立了厚實的領導者板凳深度，但當這些高潛人才晉升成為領導者時，還是需要一些協助讓他們能夠成功起步，快速在新的崗位上發揮生產力。
領導者的轉型窘境
如下圖所示，中國領導者平均要花3.7個月，才能適應新的領導崗位工作，并且晉升到的層級越高，需要的時間越久，因為工作挑戰隨著層級上升而增加。
我們可以從下頁圖中晉升后的體驗發現，大部分的中國領導者，不論在晉升后面臨的工作難度、下屬人數以及壓力上，都大為增加（如下圖所示）。所以，如何協助好這些剛剛晉升的各層級領導者做好轉型，讓他們能夠快速地發揮效能，就顯得非常重要。接下來，我們就來探討，什么樣的舉措，能夠加速領導者在下一個崗位的成功起步和快速轉型。
成功起步仰賴組織提供支持
在協助領導者成功轉型的各項舉措上，中國企業是做得比較前沿的，大部分的領導者在晉升初期，都獲得了該有的協助。
領導者成功轉型仰賴組織提供的支持
然而，在這些舉措中，到底哪些舉措真正能夠幫助領導者在面臨新的領導崗位時成功起步，快速轉型呢？我們比較了轉型期低于三個月的領導者，以及轉型期大于三個月的領導者，在是否得到各項轉型舉措上的區別，最終發現：
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正式的評鑒診斷可以幫助領導者成功轉型
從調研數據中，我們發現，轉型期低于三個月的領導者，相較于轉型期大于三個月的領導者，接受過正式評鑒來了解自己在更高層級所需的領導力上的優勢能力及待發展能力的比例多出8.3%。
此外，轉型期低于三個月的領導者，相較于轉型期大于三個月的領導者，接受過內部360°反饋來了解自己的優勢領導能力及待改善能力的比例也要高出6.5%。
所以，上述數據告訴我們，應用工具協助領導者診斷自己在所需領導能力上的優勢及待發展能力，能有效協助領導者在面臨新的領導崗位時，成功起步，快速轉型。 -
指派教練或導師 (不論是不是直屬上級)，都可以協助領導者轉型
通過調研數據我們發現，轉型期低于三個月的領導者，相較于轉型期大于三個月的領導者，從上級主管處獲得充分轉型輔導的比例高出近6%。
并且，轉型期低于三個月的領導者，相較于轉型期大于三個月的領導者，多出近5.2%被分配了正式的教練或導師（非上級主管），來協助其轉型。
所以，另一項能夠幫助領導者成功起步和快速轉型的舉措，就是提供高質量的輔導，不論是來自上級主管或是其他人。
行動聚焦
如何讓領導者轉型舉措更為有效？
正如前文所述，上述這些不論是診斷相關，還是發展相關的領導力轉型舉措，中國大部分的企業都有在進行。然而，如何做能夠更為有效地真正幫助領導者在面臨新的領導崗位挑戰時，成功起步和加速轉型呢？我們提供幾個做法給大家參考：
? 清晰的各層級領導能力模型
? 診斷與領導能力模型不斷鏈
? 反饋是關鍵
? 明確的個人發展計劃
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清晰的各層級領導能力模型
不論是診斷還是發展，要診斷什么？發展什么？這些必須要非常明確。所以，各個層級需要有清晰的領導能力模型。以此為依據，才能聚焦地診斷出每個人該發展的能力，并且有針對性地鍛煉以養成這些能力。
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診斷與領導能力模型不斷鏈
針對能力模型，選擇合適的診斷工具，可以是專業的評鑒中心、情境模擬、情境式測評，也可以是基于日常觀察的360°反饋。重點在于，用測評工具診斷出來的結果要讓領導者及HR清晰地了解，在上述的領導能力模型上，自己的強項能力及待發展能力。
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反饋是關鍵
不論采用何種診斷工具，為領導者提供一對一的反饋很重要。通過診斷，我們可能會發現一個人的能力弱項非常多，但是到底最急迫要發展什么能力對于現在的崗位最有幫助，必須要與領導者達成一致。唯有如此，他們才會投入在自己的發展之中。正如通過體檢獲得了檢查報告后，我們還是需要專業醫生根據報告給予咨詢建議，這是類似的道理。
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明確的個人發展計劃
若要協助領導者成功轉型，不能只停留在測評反饋。反饋雖然討論出了該發展什么，然而至于要怎么發展，還是需要制定一個清晰且高質量的個人發展計劃。正如前文所述，好的個人發展計劃有以下幾大要點：
1.明確一個強項及一個待發展項：能力的發展等同于習慣的改變及養成，因此需要時間。所以，我們一次不能發展太多的能力。要根據未來所需要的能力與現在能力水平的差距，選擇一個可以善用的強項及一個要發展的弱項。
2.明確應用機會：只安排上課培訓無法改變習慣，因此個人發展計劃中，最重要的是，需要明確到底有那些工作中的任務、項目或是指派，能夠鍛煉人才需要善用或發展的能力。
