1.HR永遠的最痛，高管不支持
如果讓HR表達意見，其中最為大家困擾幾乎都是得不到高管的認可，包括各式活動的參與率很低，不認同應用客觀工具評價選出的人選，在培訓活動中給出負面的評價，或是個人發展中無法扮演好教練的角色。上述的現象會讓人才管理項目的承辦人頭痛無比，也覺得有心無力。
2.企業發掘也培養了高潛，臨到用時依然無人可用
從企業高管的視角來看，許多企業高管會感嘆每年花了這么多資源在人才培養上， 但真的需要派兵遣將上戰場時，又找不到適任的人才；又或是這些后備高潛雖然被選入人才池，可是未必有更好的任務表現機會，入選人才池固然可以學習也結交了人脈，卻與實際工作任務沒什么關聯。
3.費心培養的高潛為其他企業所用，優秀人才更易流失
更有一定比例的企業，在每年例行的人才盤點會中，發現去年度名列九宮格第一格的優秀人才已離職，多數是因為有更好的發展機會而被挖角。有些企業高管就會感慨或質疑是否是人才發展方案讓優秀人才曝光，也進而加速了流失。那么， 人才發展項目的價值到底在哪兒？
上述的現象都代表了企業人才發展方案或人才管理舉措忽略了某些重要的環節， 導致培養的成果未如預期。人才管理是企業長期的議題，也需要有通盤的規劃，才會有好的成果。而經驗告訴我們，除了「業務鏈接」這個必選項，如何「落地生根」也是影響人才管理成果的重大因素。
人才管理是由不同環節串接而成的長鏈條（定標準→ 選高潛→ 促發展→用人才），其中各個階段的方法論（What）固然很重要，但方法論本身其實無法保證任何結果，關鍵在于 「怎么做 」（How）才能確保實現健全的人才管理。而「怎么做 」（How）與企業現行的狀態有密不可分的關系，堪稱獨一無二。換言之，每家企業都有各自的落地路徑，考慮點也各不相同。對于企業的特殊性掌握得越到位，同時也有相應的舉措來應對，那么相對的成功機率就會拉高。要讓「人才管理」能夠在企業內真正落地，必須關注以下幾大人才管理落地的保障舉措：
1.企業的特性影響人才管理項目的實施路徑
每個企業面對的內外部挑戰各不相同，需要優先聚焦的關鍵崗位或層級也會不同，培養的用途更是因組織而異。這部分設定越清楚，越能體現「業務鏈接」的價值。
而企業的運作也會各不相同，例如決策機制、溝通習慣、組織分工以及文化價值觀等，在規劃落地時，考慮這些因素會深度影響「落地生根」的程度。
2.不只是支持者，高管的角色是發起者
越來越多的專家都指出「后備培養是一把手工程」。「一把手」需要相信人才發展是事業成功的基礎，同時成就下屬也是個人的事業成就，愿意跳出來成為人才發展項目的發起者，帶頭去做人才檢視、輔導活動，扮演一個好教練的角色。有這樣的態度，同時付諸行動，才能讓人才發展計劃有持續的動能。
企業中，具備越多這樣思維的高層領導者，人才發展計劃成功的概率越高。所以， 若組織中具備這樣思維的領導者為數不多時，在規劃人才發展計劃時就必須將這一議題列為挑戰，積極面對。
在促進高管認同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要參與的活動，活動中涉及帶有教育性質的內容以影響高管；或是在選擇優先的執行部門時，可將該部門的主管支持度列為重要的選擇標準，畢竟有好的部門執行成果成為標竿， 是最有力的影響策略。
3.溝通溝通再溝通
與人才管理計劃相關的利益相關者是很多元的，不僅包含企業的高層主管、后備高潛的直屬領導、高管教練、導師、HR執行團隊、顧問團隊；還包含較外圍的人員，例如被提名但未入選的員工、HR執行團隊以外的人員，乃至于企業全員，都可能是需要溝通的對象。好的人才管理項目口碑能夠為企業形象帶來很正面的影響，因此非常建議在人才發展方案中，正式將溝通這一環節納入計劃活動中，而不只是初期的啟動會。在整個項目執行過程都需要考慮溝通的議題。
4.賦能成就組織力
人才發展項目中，有不少成員需具備發展正確的觀念與技能，例如教練、導師需要有輔導技巧；高管們需要有識人用人的辨識力及決策力；HR團隊需要有人才管理相關知識與落地執行推進的能力等，這些都是項目成功的必要條件。通過提供技巧培訓或者藉由每次的項目活動內隱含著建立思維或是澄清觀念的環節，用潛移默化的方式逐漸地調整或建立正確的觀念及技巧。
5.制度匹配才能走得久
人才發展活動，在企業內部往往由「項目」開始，由某一關鍵崗位或某一部門的后備發掘培養開始。但在試行運作后，必須設法讓人才管理這個議題形成機制化， 未來形成組織每年需要例行性執行的常態性活動，如此方能讓人才發展成為企業的「DNA」。
除此之外，打通「育人」與「用人」會是「落地生根」的關鍵，也是促成人才留任的重要事項，同時也代表著發展是有實際成果的。企業最普遍的現象是「育人」由培訓發展部門負責，可是「用人」的權責卻在組織發展部門或其他部門，存在著斷鏈的狀態。
比較簡單的做法是，公司高管組織「人才發展委員會」進行整個計劃的牽頭，而培訓部門與組織發展部門同時都是項目團隊，在重要的「用人」時機點都讓后備高潛名單或記錄有提出討論的機會，讓這群后備高潛在組織內部得到更多曝光的機會點。人才用得上，后備高潛計劃才能有更好的口碑，讓領導者們更愿意領頭去做，也讓員工們看到發展的可能性，更愿意主動爭取發展的機會。
6.紀律地執行與跟進是落地關鍵
在多數的企業中，業務活動的優先級別遠高于人才發展活動，這代表了組織的重視度。預先安排人才發展的相應活動，同時有紀律地堅持執行，會是人才發展成功的領先指標。
而預先鋪排好計劃的同時確定衡量指標，則是逐步邁向成功的有效動作。衡量指標主要區分為過程指標與結果指標：過程指標較多考核人才發展活動的如期執行，或是相關人員的參與度或滿意度；而結果指標較常見的衡量是后備高潛人員任務的完成、能力的成長，以及這些人才的留任率。近期更多企業會選擇以后備高潛的輪崗或晉升人數，以及重要職缺填補率，甚至干部平均年齡年輕化等，作為重要的結果指標。
衡量可以產生壓力和清晰的目標，助力執行人才戰略的落地，而惟有事前想得夠清楚才有可能將衡量點明確制定出來，所以人才發展計劃的完整度是成敗要因。
1.掌握企業現況，找準關鍵落地路徑
每個企業有其特殊性，在規劃人才管理項目之初，值得組織幾次會議將組織的現況先分析清楚：人才發展的目的何在？發展人才比較明確地想解決哪些企業問題？企業的現況是什么？哪些要素會影響落地？是領導者不認同，參與度不高，制度連結不上，缺乏資源，還是其他？將上述的各種狀況盤清楚，選定最關鍵影響成敗的因素，圍繞這些問題去解決， 借此形成人才發展計劃，才可能拉高成功率。
2.提早規劃
規劃的完整性是另一項值得提醒的事，建議可將同一批次的人才培養以兩年為周期來進行規劃，而不是執行了一階段再規劃下階段要執行的活動。規劃的內容除了計劃的核心步驟，例如訂人才標準、遴選人才、發展計劃等，還需要包含溝通計劃、制度的調整、相關人員的賦能，以及定期的復盤及人才檢視會，以確保落地性。
3.建立同盟
一個人才發展項目要能夠執行成功，利益相關者是相當多元的，所以前文提及了溝通的必要性。HR團隊在規劃與推行人才發展計劃時，須留意及早建立同盟，讓利益相關者中有更多重要成員全力支持，且愿意為整個計劃發聲，這樣的同盟支持將是計劃成功不可或缺的重要一環。
組織永續：人才管理啟示錄
