根據DDI「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研數據，「吸引及留住頂尖人才」是中國CEO認為僅次于「加速產品創新」的第二大挑戰, 然而這兩者的關聯性不言而喻, 沒有創新人才及孵化創新的文化土壤又如何能以產品創新支撐企業增長？
以創新為經營核心的流媒體巨頭網飛（Netflix）, 其人才觀是不斷提升組織中優秀人才的占比，即以人才密度實現最高績效。高人才密度的環境，能夠讓人才之間互相激勵，成就彼此更快的成長，進而團隊績效也會因此提高。那么，企業究竟應該如何提高人才密度呢？
找到那些合適的人至關重要，「對的人」所帶來的效益將數倍于其他人。正如網飛CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）曾說，不該用「因為業績增加一倍，所以要多找一倍的人」這種思維，取而代之的是「因應未來的變化、趨勢和公司發展， 該如何建構團隊以因應」。 知人善任、能上能下、能進能出，在關鍵的位置上放「對的人」，是企業和領導者最重要的功課之一！
在競爭激烈的商業環境下，人才爭奪戰提高了人才任用決策的挑戰，如何在能力取舍上做好判斷至關重要?；蛟S大家都聽過「與其訓練企鵝爬樹，不如找一只松鼠」的道理，在這個「即插即用」的時代尤其關鍵。如前文所述，根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要四大方面的能力中，真正能夠通過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新以及敏捷等，均較難通過培訓實現發展。
與此同時，DDI 2022的最新調研「與數字時代共舞: 企業與人才發展動態適應性調研」的數據也顯示，數字時代變化快、壓力大，加之知識與經驗保鮮期變得比以往更短，企業在招聘或選才時更應關注那些與個性相關且不易培養的潛力與能力——如成長性思維、堅韌、處理不確定性、擁抱變革、敏捷學習等，并運用科學的方式（如評鑒、測評等）與多維的觀察及反饋，來協助企業辨識人才。
某種程度而言，合適的人才不是培養出來，而是選出來的。針對面向未來所需要的潛力與能力，我們要有「選對人」（Select In）的思維，在選才或任用時就應嚴格把關，而不是任用后再發展。
做出正確的人才決策對企業的影響深遠，甚至遠超其他商業決策，但卻極具挑戰性。據《哈佛商業評論》報道，即便是商界傳奇杰克·韋爾奇（Jack Welch），也投入了超過一半的時間在人才任用及發展決策上。在還是年輕經理時，他識人的成功率為50%，直到經過30年的歷練成為CEO時，其識人成功率提升至了80%。1而根據DDI「2021全球領導力展望｜中國報告」的數據，無論在全球還是中國，有信心為企業網絡合適能干人才的領導者均不足30%。可見識人能力，著實是一項對領導者至關重要且需要持續精進的關鍵能力。
事實上，根據DDI數十年來為諸多企業提供咨詢服務的經驗，識人能力也是企業打造組織人才供應鏈的源頭。
「選對人」在當下這個追求管理紅利的時代尤為重要，「對的人」應當與公司核心價值觀相契合，領導「對的人」需要的是激發潛力而非管理控制，「對的人」會兌現他們對個人及組織的承諾，「對的人」展現出「鏡子與窗戶」式的成熟度。當事情順利時，對的人指向窗戶，歸功于外在的助力。當事情不順，他們指向鏡子說：「這是我的責任」。那么，如何為組織網絡到這些合適能干的人才？以下兩點供大家參考：
1.提升識人能力，數據驅動人才任用決策
DDI以往的調研數據顯示，敏捷轉型成功的組織大多都善用數據分析來預測未來的人才需求并做出人才決策；并且即便是內部的選才或晉升，數據驅動的決策都能夠提升人才決策的成功率。
過往，HR積累的人才檔案數據多為學歷、歷練、績效等數據，這些數據如果完整且客觀，至多能說明為什么一個人會處在現在這個崗位上，但是當組織需要開拓新產品、新市場，需要探索第二成長曲線的業務模式，誰可以帶領團隊迎難而上？
此時，企業需要更多面向未來所需的能力、潛力和動力的人才數據來做判斷，尤其在諸如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新和敏捷等這些對未來至關重要的能力上，在選才或任用時要嚴格把關。畢竟，這些能力即便投入大量資源進行發展， 收效也相對甚微。
2.知人善任，激活組織的團「對」合力
數字時代，組織成為價值的傳遞者正在容納不同的任務特點，不同的團隊型態， 不同的運作機制，各種以客戶為中心的敏捷組織因應而生，讓團隊合力的關鍵不再是職責分明的崗位，而是企業是否能知人善任，讓團隊中各角色達到人盡其用。所以企業不但要「選對人」，還要「組對團」，合力成為高績效的團隊！
一個團隊的有效性，往往建立在團隊成員是否理解并聚焦關鍵目標，是否有效協作溝通，推進目標達成，是否能集體成長，共同應對變化等。團隊要產生績效需要多重角色，而伴隨崗位疆界越來越模糊，團隊出績效的關鍵不再強調人崗匹配， 更要關切團隊成員是否能充分發揮各自角色，合力攻克新的任務挑戰。舉例而言，若挑戰任務是開拓新的市場，則團隊既要有開拓視野的角色，也要有分析評估的角色，既要有決斷的角色，也要有推動執行的角色。
同樣，要做到讓角色與個人能力因任務不同而迅速匹配，也需仰賴人才診斷產出數字驅動的「團隊儀表板」，清楚了解團隊中誰最擅長發揮哪個角色，知人善任， 發揮所長，破除崗位壁壘，盤活現有人才，讓團隊產生1＋1＞2的合力！
組織永續：人才管理啟示錄
