早年所談的人才發展，是指按部就班地進行人才的「入池」、培養，完成后「出池」的操作。這類培養方案聚焦提升高潛人才的全面成熟度，等「出池」再做用人的計劃，可視為「育人而后用人」。而現在顯然等不及了，企業用人成為剛需，同時也必須縮短培養期。無論是出于組織投資回報的考慮，或是要給予優秀人才夠多夠快的發展誘因以達到留才的目的，企業都必須明確壓縮「育人→用人」之間的時間差，形成「育人、用人一步走」的培育模式。
在這樣的時代背景下，「以戰帶練」成為發展人才的主流模式，以「戰」為主，同時達到「練」的目的。以戰「帶」練不等同于以戰「代」練，不止為明天而練，更是為今天而戰。「戰中學」，在任務完成的同時，也成就了人才。
環境變化快，企業常需應變，而為了加強自身的競爭力，往往朝生態圈發展，通過生態結盟來強化自我，在這種狀況下「見多識廣」成為完成任務的重要條件。惟有對身處的行業、企業，甚至各部門運作熟悉，才知道如何協作，取得所需資源；具備廣泛知識，才能在復雜或無經驗的情境下有較好的判斷基礎，做出明智決策。這些都形成了惟有「專才」難以成事的現實，也因此尋覓或培養復合型人才變成了多數企業的共同期待。
復合型人才主要由積累豐富的經驗與資歷而來，較多不同職能的輪崗、參與或主導挑戰的項目、帶過不同類型的團隊等。因此，「以戰帶練」也是快速培養復合型人才的必要做法。
過去不少企業在挑選高潛人才時，習慣聚焦企業文化定義上的精英。根據「2018 全球領導力展望報告」的調研結果，65%的企業擁有高潛人才發展項目，但其中68%的企業認為這些項目不太有效，因為最終選出的人才都十分相似。并且，組織也很難再依靠少數的「超級英雄」獲得成功；更無法依靠長得接近的一群人才獲得成功。誠然，一群相似的人在一起更容易統一思想，利于溝通與執行，但一群更多元的人在一起方能相互碰撞，激發創新與變革。
此外，畢竟人無完人，短板補強必須改變原有的思維或習慣，需要花費相當多的 心力，而優勢強化就要容易許多，甚至只要給練習的機會，就可以水到渠成。畢竟養成比改變的難度小得多，與其花大力氣改變一個人的思維習慣，不如及早辨識、順勢發展的成功率來得高。
如果說過去的高潛人才選拔是在挑選那些優中選優、面面俱到的精英，那么未來的焦點更應著眼于去發掘更多人才身上各不相同的潛力。未來的人才盤點中，我們需要以個人數據為起點，去探討如何將多元化的人才分流，找到他們發揮所長的舞臺。
在充滿不確定性的商業環境下，組織最需要四類人：
第一類人擅長探索方向，打造充滿不確定性，高風險高回報的第二曲線。
第二類人擅長驅動增長，肩負方向明確，看得清回報的財務增長。
第三類人擅長夯實中臺，確保運營戰略落地執行。
第四類人擅長塑造環境，優化組織文化與氛圍，讓這些業務先決條件無憂。
因此，企業在選擇發展對象時，首先要辨識人才的特性，我們稱之為「人才分流」，以人才的特殊來匹配不同的發展任務，以及未來的任用方向，才是組織與個人的雙贏。
過往，許多企業的發展計劃幾乎都由能力出發，在發展前的測評活動中了解高潛人才的長板與短板，再針對短板制定發展計劃，而「以戰帶練」就體現在發展計劃中需要找到應用機會點上。當然，這也是一種「戰」的表現。但在實踐中，這種以培養能力為出發點的發展計劃并不實際，若這個應用機會點不是很關鍵的任務，很可能很快被其它更重要的事給取代，結果發展任務沒被實踐，發展也不了了之。
若是以任務出發的發展計劃，就完全不同了。先看準高潛人才是哪種類型，是探索方向型，還是驅動增長型？在給予任務時先以任務類型加以匹配，之后以給予高潛人才合適的任務為起點，進行發展計劃。至于任務，可以是新的崗位職務（調崗或新職務），原本任務中高挑戰或重要的項目，公司跨部門的合作項目，也可以至分子公司掛職，甚至擔任高層領導者的「影子學習」等。變動的幅度越大， 發展所需的資源也就越多。
之后，就可以開始規劃發展計劃，關鍵的步驟及內容如下：
1.大膽給出任務機會
若與領導者們討論復合型人才的培養，大家大多可能都會異口同聲地說「輪崗」是最有效的，公司應該給予高潛人才輪崗的機會。但是，當真正要安排特定人選進行輪調時，各種挑戰就紛紛出現，例如沒有適當的人可接替，該員工負責某項任務無法釋出，或是業務吃緊，人員調整會增加風險等各式問題。輪崗就是個「理想很豐滿，現實很骨感」的艱難的活兒，對于過往沒有習慣性輪崗的企業，很難一開始就運作順利。因此，如何給出高潛人才好的歷練機會，就成了「以戰帶練」的重要關鍵。
如上文所述，給任務的方式是很多元的，由較容易安排的本部門任務、參與跨部門項目，到給予新職務或輪崗，都是可能的選擇。企業要愿意在這樣的安排上下功夫，同時也需要有這個包容度給出這些任務，讓它們成為高潛人才的練習場。這是最具體的資源投資，也將帶來最實質的收獲。
2.企業高管教練支持不可少
以發展為前提，給予高潛人才實際任務時，就代表是將任務交給「生手」來操刀， 為了支持任務的成功，教練的角色至關重要，代表了公司的支持——公司不是讓高潛人才孤軍奮戰，在此過程中的觀察與反饋，以及業務上的建議與資源，都可以為高潛人才提供最直接的實質幫助。
直屬上級是教練的好人選，因為對高潛人才的工作了解度高，可以提供較實質的意見與所需資源；但需警惕他們往往容易聚焦在任務的完成，而忽略了能力的發展，有些時候也未必對發展人才具備熱忱或技巧。事實上，具備輔導技巧及意愿的其他領導者或是外部教練也是好的教練人選。教練能夠及時糾徧，確保發展在正確的軌道上，同時也能由組織的視角，觀察并反饋高潛人才真實的表現，在人才的考察與評估上提供較明確的建議。
3.人才評鑒發展雙軌并進
如前文所述，人才分流是有效釋能的基礎。通過評鑒辨識人才的特性，再以此做發展的規劃，自然可以有較好的發展收益。而發展前的評鑒，除了讓組織更清楚人才的長短板從而分流，更可以讓高潛人才自身有機會更加了解自我，給予他們自我反思的機會。這可以明確地增加后續發展的動力與承諾，是重要的自我覺察。在通過一段時間的發展之后，也建議進行360?反饋等評鑒，收取來自工作中的上級、下屬，以及同事的反饋，衡量人才的成長軌跡，讓發展變得更具體。
組織永續：人才管理啟示錄
