看誰從戰場上脫穎而出的選才方式，其實就是在使用績效挑選人才。績效是過去的結果，而很多時候過去的結果未必可以預測未來，尤其當未來的結果需要在一個新崗位上取得的時候。
早在60年前，美國學者勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter）就提出過著名的「彼得原理」：組織中，由于習慣對某個等級上稱職的人進行提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的崗位上。通過績效定義高潛人才，大概率最終走向彼得原理所預言的結果。只是當市場快速放量，企業快速擴張的特定階段里，這種做法的弊端很容易被掩蓋；這種做法對結果導向的組織文化的強化效應很容易被放大。
選拔高潛人才時，績效仍是不可或缺的，但入選標準最終要看潛力。持續良好的績效應當被視作是候選人值得被討論的入門門檻，而潛力則是決定是否值得加速培養的關鍵所在。因為潛力標準可以預測一個人在未來崗位上成功的可能性，同時也是人們身上相對不易改變的個人特質。正是由于其相對不易改變，又極具預測效應，因而選對有潛力的人比發展更重要。
過去有潛力，不等于未來有潛力。潛力不是一個亙古不變的概念，而會隨著商業環境的改變而改變。中國的商業環境，經歷過三個不同的階段：
第一個階段大約從30年前開始，我們走上了確定性的快車道。此時最有潛力的人才就是那些有結果導向的人。因為機會多、競爭少的時代，敢去做，結果就不會太差。
第二個階段是前幾年開始的互聯網紅利時代，環境變得VUCA，但紅利之下機會還是很多，因此我們稱之為「VUC A的順境」。這時我們最需要快速學習、善于學習、能跟上節奏的、聰明的人才。
第三個階段就是今天，環境仍然VUCA，但已不再是順境。企業此時最需要的不再是簡單的聰明好學者；為應對長期持續的不明朗，企業最需要有成長型思維的適應性人才。適應性人才是一群有著成長型思維的人才。他們具備以下特征：
具有旺盛的好奇心，從探索陌生中成長；
善于換位思考，從理解他人中成長
積極接納反饋，從經驗反思中成長；
主動適應變化，從體驗逆境中成長。
恰如達爾文所說：「能夠生存下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最適應變化的?！?/strong>
選拔高潛人才是打造人才供應鏈的重要起步。既是每一年的重點項目，也是年復一年鍛造的企業挖掘潛力的體系與能力。這種挖掘潛力的體系和能力并非一日之功，通常被分為以下四個階段。這四大階段也是企業在高潛選拔這件事上逐步邁向成熟的必經之路。
作為企業人才管理負責人，必須看清組織身處哪個階段，進而抓住當下階段四兩撥千斤的關鍵點。
組織永續：人才管理啟示錄
