充分儲備并輸送勝任的人才，是梯隊建設的終極目標。而多年來的經驗與數據證實，勝任絕非易事。根據DDI「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研數據， 以高管為例，企業從內部晉升高管的失敗率高達39% 。換言之，在每五位內部晉升的高層領導者中，就有兩位以失敗告終。
如果勝任不那么容易，我們就更不應該在繼任管理的最后時刻，才像「開盲盒」一般去檢驗候選人的勝任程度；而是應該將這個步驟提前至梯隊培養的開端，去預判候選人距離終點有多遠的距離。勝任力的評估本身就是一個事關未來的預測， 我們所評估的標準應該是未來的標準，而非現在。
在繼任管理中，我們常常會發現。候選人勝任更高崗位所需要具備的能力，可能是一種此前在其他崗位上并不重要的能力。是否具備這些能力完全無法根據候選人在之前崗位上的表現如何優異來預測；甚至很多時候，候選人在之前崗位上的表現優異，可能會成為企業誤判其未來勝任力的重要原因。
勝任力評鑒是基于未來崗位的勝任標準，去衡量每位候選人當下的差距。因而能夠打破候選人當前崗位績效所帶來的「勝任錯覺」，并且整個繼任培養的起點與終點都非常明確，繼任計劃可以精確地進行。
清晰的自我認知之于發展來說，幾乎是成功的一半。并且，自我認知的重要性會隨著繼任崗位越資深而變得越重要。因此，企業更有理由將針對未來崗位的勝任力評估放在發展開始之前，以激發候選人的自我覺察。
當高潛人才進入儲備庫，并準備好迎接新的挑戰時，其躍躍欲試并急于證明自己的心態可能反而阻礙自己以「空杯心態」學習。他們可能很傾向于使用過去成功的舊方法，來迎接未來的新挑戰；甚至將這些過去的優勢發揮到更加極致。
然而，可能正如著名領導力專家馬歇爾·古德史密斯（Mar shall Goldsmith） 所說：「今天的成功可能不會帶你走向明天的成功」（What takes you here won't take you there.）。對于優秀的高潛人才而言，放下過去的成功絕非易事，這個過程需要非常強有力的自我覺察作為輔助。
根據「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研數據，中國有96%的組織擁有發展項目，但只有51%的企業會在發展之前進行人才評鑒作為發展診斷。而在這些使用評鑒的企業中，僅有26%看到了好的結果；另有25%的企業表明他們并沒有看到良好的結果，這或許是他們所做的評鑒質量不佳，或者未進行深度的解讀反饋，以充分發揮好評鑒的自我覺察價值有關。
我們建議企業人才管理負責人從以下幾點著手，以發揮好人才評鑒的診斷與自我覺察價值：
1.傳遞清晰的期望與畫面感
通過設定清晰明確的目標牽引領導者的繼任轉型。這個目標需要清楚地說明差異，例如在下一崗位上的成功要素與前一個崗位有何不同，并在組織內找到榜樣人物來提供畫面感，幫助大家理解轉型的精髓。
2.使用高質量的評鑒
根據我們的經驗，高質量的評鑒應該具備以下特點：
1）以能力為本
2）提供對優勢和發展領域的客觀看法
3）找出領導者在能力范圍內需要關注的確切行為
4）給出在未來角色上的勝任力洞察
5）可以提供支持后續發展的建議
3.重視反饋以發揮評鑒最大價值
通過評估基于未來崗位的勝任力，讓候選人看到具體可量化的差距，并通過反饋提升自我認知，激發成長動能。這將為整個梯隊培養項目提供清晰的起點和終點。
組織永續：人才管理啟示錄
