所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業務過程，來提升一個企業吸引并保留優秀人才的核心能力，以確保企業擁有足夠的高素質人才來滿足當前和未來的商業戰略及挑戰。這一過程包含數個體系或制度的高效協同整合，如選才、培訓、職涯發展、績效、激勵、后備人才等。
這其中，人才體系整合是非常重要的關鍵詞，行業知名研究及資訊公司Bersin&Associates將企業的人才管理體系成熟度分為四個階段（如下圖所示）：
根據DDI針對1,300多位HR從業人士的調研，高達68%的企業尚處于階段1和階段2，26%的企業已經進入了階段3，僅有6%的企業已具備策略性的人才管理體系。這也意味著，許多企業的人才管理體系尚未完備，在協助企業打造和齊備未來所需的戰略性人才方面仍有提升空間。
根據DDI多年服務領先企業的經驗，以下六大人才管理最佳實踐，能夠有效協助企業完善人才管理體系，并最終實現策略性的人才管理，以彌補當下及未來的人才鴻溝。
1.策略性人才管理的始終不變：以終為始
不論時代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是以終為始：從業務里來，往業務里去。根據DDI的人才戰略模型（如下頁圖所示），所謂以終為始就是，從「商業環境」出發，深入了解行業，并確定企業戰略和文化重點，進而分析成功落地和執行戰略所需的成功要素，即「商業驅動力」。緊接著，是確定與之相關的關鍵崗位，當下的供給和需求狀況，分析企業關鍵崗位的「人才需求」的落差。之后，需要思考如何利用「成長引擎」消彌這些落差，而界定人才能力模型是「成長引擎」的第一步，也是各項制度體系高度整合的核心。最終，還要衡量「商業成果」來佐證這些人才舉措的成效。
2.整合協同的基礎，能勝任未來的勝任力模型
正如前文所述，「成長引擎」下的各項人力資源制度體系要達到高效的整合協同， 能力模型是其中的關鍵一環和基礎。那么，什么樣的能力模型可以與時俱進并勝任未來？
首先，人才能力模型必須考慮未來的需求，而非從過去的成功經驗中萃取。
再者，未來工作所需要的的能力往往有共同點，因此能力模型不應過分強調細分的崗位和層級，可以考慮將關鍵崗位形成職系（Job Family）或進行層級匯整，將其化繁為簡。
并且，未來的能力模型需要更加關注其中每項能力是否都具備可落地的關鍵行為。清楚定義了能力及其關鍵行為，不僅可以讓企業聚焦在這四個關鍵行為，找到合適的人才或進行人才發展，還能夠讓企業的選人、培訓、發展和晉升制度等都基于同樣的標準，達到高度整合。
最后，能力模型還應兼顧全人的視角和能力的平衡。既要兼顧知識、能力、經驗和個性特質，還需關注引領業務、領導團隊、領導自我和人際網絡四方面能力的平衡。
3.領導力培養發展永遠無法彌補選才、任用的錯誤
根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中，真正能夠通過大量培訓和發展養成的不到35%（如下圖勾選所示）。其中，企業關注的如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新以及敏捷等，均較難通過培訓實現發展。
正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系，具體可參考以下做法：
1）選才或任用應該關注在重要且難以培養的能力上。
如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。
2）不要將培訓資源過度投注在難以發展的能力上。
根據DDI的多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高管培養諸如戰略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須清楚，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。要讓培訓資源產出行為轉變和成效，就應投注在相對重要且可被發展的能力上面（如上圖所示）。
3）晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也應考慮未來的勝任力標準的吻合度。
例如，一位經理若要晉升到總監或以上級別，就不能僅考察其在現崗的表現，還要考慮未來晉升至總監崗位所需的能力。
4）對未來的能力模型進行客觀的評估，做出數據驅動的內外任用決策。
要確認人才是否能夠勝任未來，就需要對其進行客觀評估，以協助企業做出任用決策。「2018全球領導力展望」的調研結果顯示，敏捷轉型成功的組織大多都善用數據分析來預測未來的人才需求并做出人才決策。「2021全球領導力展望」調研也發現，即便是內部的選才或晉升，數據驅動的決策都能夠提升人才決策的成功率。
4.關注高潛比齊頭平等重要
不可否認，商業進化速度的加快壓縮了每個人被發展的時間，要提升發展的效率，就應將發展資源和時間投注在那些能夠為企業創造高投資回報率的人才，即高潛身上。
過往在識別高潛的過程中，不少企業往往會認為之前的績效好就代表未來的潛力，但績效、潛力和勝任力是三大完全不同的概念：
績效，是指現崗的表現，包括結果與能力的綜合評價；
潛力，是指能夠通過發展勝任未來的可能性；
勝任力，是指對未來角色的勝任程度，包含知識、經驗、個性特質及能力。
從潛力的定義出發，在識別高潛的過程中，除了觀察人才是否有持續展現的績效表現外，以下四個維度也非常關鍵：
領導動力：即過往是否展現出領導他人的動力，包括是否自愿領導項目，能否發揮別人的強項，以及是否真誠可靠。
個人發展方向：企業需要探知個人發展的傾向，了解人才是否樂于反饋，善于學習，以及是否具備成長型思維，能夠將每一次試錯當作學習機會，并快速調整。
價值觀與結果的平衡：要在企業內獲得發展，個人價值觀與企業價值觀的吻合度也十分關鍵。
控制復雜局面：在詭譎多變的VUCA時代，駕馭復雜性的能力是判斷人才是否能夠快速適應變化，面對未知挑戰快速理清頭緒，小步快跑駕馭不確定性的關鍵。
識別出高潛人才后，還要給予他們適度的發展。根據「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研結果，高潛最期待的五大發展方式中的第一位就是發展性任務指派，即「以戰帶練」。因此，給予高潛與企業戰略相關的任務指派，能夠幫助他們在歷練中既善用強項，也打磨弱點。與此同時，為他們提供客觀的自我洞察也至關重要，能夠讓他們更好地了解自身優勢及待發展項。
5.排兵布陣取代人崗匹配
曾經，企業非常強調人崗匹配，但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越復雜，一個人往往無法齊備。因此，與其強調人崗匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變「對」。
排兵布陣的關鍵是善用人才評鑒的數據，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現互相補位合理地完成工作任務。具體而言，企業實現從團隊到團「對」，需要通過以下這個動態的過程來實現：
1)明晰團隊的使命及任務。
2)了解團隊成員個人的能力、經驗、特質等評估數據。
3)分析可以善用的團隊強項以及成員之間如何互補。
4)針對團隊共同缺乏的關鍵能力、經驗，確定彌補之道，或者從內部進行共同的發展，或者從外部去補足。
5)對于團隊所需共同發展的關鍵能力做出改變，對于改變做出共同的承諾。
6)建立持續追蹤的機制來追蹤行為改變。
6.以打造生態圈的心態來經營人才管理
任何轉型的初期，企業都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單元，成為日常。人才轉型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為首席人才官。具體而言，有以下四大舉措可供參考：
影響策略：通過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，包括理解并使用業務語言，數據佐證益處或影響，潛移默化地持續溝通，策劃小型成功，宣傳成功故事，使用群運營手法來營造氛圍等。
提升技能：人才管理相關的技能不能僅有HR齊備，所有的業務領導者也應提升相關技能，包括建立對能力或關鍵行為的共同語言，觀察能力或關鍵行為的技巧， 輔導及發展人才的技巧，管理績效的能力等。
明確衡量：企業必須明確人才任用及發展成功的指標，以衡量HR及業務領導者在人才發展方面的表現。而常見的人才任用或發展指標包括：新上崗第一年完成績效要求的比例，降低六個月內非自愿離職率，在崗者完成績效要求的比例等。更加關鍵的是，這些指標必須與激勵制度綁定，如此方能喚起大家對于人才管理的重視。
制度協同：包括企業是否設有人才發展委員會，是否落地到業務單元，以及人才的選育用留是否有統一的標準及流程等。各制度體系的整合度越高，領導者對人才管理的重視度自然就越高。
通過人才管理，吸引并保留優秀人才，是企業持續轉型必備的核心能力，最終人人都必須是企業的首席人才官。
組織永續：人才管理啟示錄
