根據(jù)「二八法則」，在一個體系中起到?jīng)Q定性作用的，往往是數(shù)量上僅占小部分的關鍵因素。同理，在任何組織中都有一些對戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織的成長起到?jīng)Q定性作用的崗位。我們將這些崗位稱為「關鍵崗」。
「關鍵崗」往往對組織的發(fā)展起著四兩撥千斤的杠桿作用。這類崗位或是承載著組織的核心競爭力；或是承載著業(yè)務擴張的復制性，只要能復制「關鍵崗」上的人才，便可復制企業(yè)的營收。關鍵崗對企業(yè)發(fā)展的這種驅(qū)動作用，堪比一輛跑車的發(fā)動機。
根據(jù)多年的經(jīng)驗，我們將關鍵崗的特征總結(jié)為以下幾點：
戰(zhàn)略相關：與企業(yè)實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略密切相連。
業(yè)務影響：崗位的表現(xiàn)好壞易構(gòu)成成倍的業(yè)務影響。
關鍵流程：崗位處在業(yè)務運轉(zhuǎn)不可或缺的關鍵流程上。
關鍵技能：崗位上的人才掌握企業(yè)發(fā)展的關鍵技能或資源。
稀缺性：崗位的優(yōu)秀人才在組織內(nèi)外都十分稀缺。
復制性：勝任該崗位的人很難通過短周期內(nèi)快速培養(yǎng)。
組織如果可以分析并鎖定自己的「關鍵崗」，并將人才管理的工作重心向「關鍵崗」轉(zhuǎn)移，集中資源夯實「關鍵崗」，則能夠起到力出一孔的效果，帶來戰(zhàn)略性的意義。
這里的所謂「家底」，并非指財務上的家底，而是指企業(yè)的人才厚度。有些組織堪稱良將如潮，有些則深為缺人所困擾。根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)雖能輕易獲得每一位在崗員工的基本信息，但未必對企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)和人才密度了如指掌。這種對于「家底」的不熟悉，容易讓組織在業(yè)務發(fā)展的同時積累問題，并很可能久而久之形成組織內(nèi)部系統(tǒng)性的人才問題，又在某一天因為一些「癥狀」的爆發(fā)而突然爆發(fā)。
查理·芒格曾說：「得到一件東西的最好方式，是讓自己配得上它。」這句話不僅適用于人，也同樣適用于企業(yè)。如果我們希望自己的企業(yè)良將如潮，那最好的方式莫過于讓自己的人才管理體系能夠配得上。
一個組織的人才管理體系有多強健，往往可以從以下幾個視角觀察：
戰(zhàn)略聚焦：組織的人才管理工作是否有清晰的側(cè)重點；側(cè)重點是否具有戰(zhàn)略意義。
板凳挖潛：組織是否善于發(fā)現(xiàn)年輕潛力人才，并搭建舞臺幫助他們成長為公司棟梁。
識人用人：組織是否善識人、敢用人、會用人；是否總能搭好班子，人盡其才。
快速造血：組織是否有標準化、系統(tǒng)性的培養(yǎng)體系，能快速高效地復制重要技能。
成長氛圍：組織是否有成長型的氛圍，各層領導者都投入大量精力培養(yǎng)人才，形成良性循環(huán)。
一個組織未必需要在上述所有方面做到完美，而只需在對于自己的業(yè)務最關鍵的方面做到業(yè)內(nèi)頂尖即可。
找到關鍵崗：分析探討組織的競爭力和業(yè)務的成長需要構(gòu)建在哪些關鍵崗位之上，并量化關鍵崗位的人才缺口。
盤點人才現(xiàn)狀：將人才盤點變成組織的年度例行，并嘗試通過人才盤點數(shù)據(jù)回答組織人才是否充足，人才結(jié)構(gòu)是否健康，組織內(nèi)頂尖人才的密度是高是低等問題。
診斷人才管理體系：通過問卷和訪談調(diào)研等形式，對于組織當前人才管理體系的運行效果收集反饋， 從而做到對當前體系強度心中有數(shù)。同時，基于了解到的現(xiàn)狀，研討組織的業(yè)務發(fā)展最需要加強人才管理體系的哪個方面，并為此設定中長期的體系補強規(guī)劃。
定義戰(zhàn)略性人才項目：基于對關鍵崗、人才現(xiàn)狀、人才管理體系的把握，定義出對組織最關鍵的幾項戰(zhàn)略性人才項目，從而夯實關鍵崗，提升人才密度，改善人才結(jié)構(gòu)。同時，以點帶面補強人才管理體系。
組織永續(xù)：人才管理啟示錄
