充滿不確定的時代，組織需要大家在共同的目標和責任下走向深度協同。此時， 團隊匹配度比個人能力出眾更加重要，我們的目標不再是挑選一個個頂尖的球員，而是組建一支所向披靡的團隊。而在考慮團隊成員的組合搭配「搭班子」時， 建議可從以下幾個角度進行思考：
1.基于團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策
在領導崗位出缺，需要選擇候選人時，以個人能力的長短板及勝任度作為遴選標準固然很重要，但同時可以將整個團隊其他成員的樣貌一并納入考慮，有時可以起到不同的效果。例如，在其他團隊成員相對久任或成熟的情境下，就可以選定較年輕有潛力的候選人，這樣除了補缺還可以兼顧高潛人才的發展；或者，眼下團隊最需要突破的是對外關系的拓展，那么可以在選人時以具備對外開拓能力最好的候選人優先。簡而言之，就是以團隊共同完成任務作為選人的重要依據。
2.以團隊搭配完成任務的角度來呈現盤點及測評的數據
團隊任務都有主要責任人，而每個團隊成員都有各自擅長的領域，也不可避免地有其短板。將這些信息較完整地組合起來，會讓團隊在考慮任務搭配或提供支持時有更多的可能性。這一類型的盤點需要將團隊任務清晰地呈現出來，而在盤點時除了個人的能力與個性特質之外，也必須包含團隊協作方面的現況。例如，團隊成員間彼此的信任關系，或是對文化的認同程度，這些都是影響任務完成的重要因素。
3.以發展為目的，由促進團隊融合的角度來規劃及執行發展計劃
班子成員的融合與協作必然與企業的成功息息相關。在排兵布陣之余如何讓高管團隊的互信關系更好，大家更愿意相互支持，是企業普遍的議題，也是值得投入更多發展資源之處。簡而言之，高管的發展，與其以個人的能力成長為追求目標， 還不如將資源投資在促進高管間融合協作完成任務，可以讓組織得到更大的效益。在實踐中有多種做法可以實行，例如：
方法一：在團隊盤點之后，設置明確的「自我覺察」的環節。在給予團隊及個人反饋的同時，更重要的是引發大家思考：這樣的團隊組合對于任務的完成究竟是助力還是阻力？以引發融合的共識為出發點，鼓勵大家相互給反饋。這類型的活動可以隔一段時間就執行一次，讓反思成為組織的一種行為習慣。
方法二：采用類似高管圓桌會的安排，讓班子成員有一個常態性學習交流的平臺。當然也可以直接應用例行的經營會議場合，探討除了業務議題外，團隊合作的行為，甚至鼓勵成員建立工作之外的情誼。
方法三：給予團隊成員具體的合作任務。除了關心任務的完成，也同步建立合作默契。每次在復盤時不只看業務進展，也由相互協作的角度來進行反思。
1.提升高層對班子團體表現的重視度
公司治理這個議題對于企業經營已越來越重要，組合良好的班子成員也成了好績效的領導指標，因此關注領導班子成員的組合及配合狀況也比過去更顯重要。喚起董事會或企業高層對這件事的重視是第一件要做的事。
2.試圖以團隊視角（全體班子成員）進行各項人才盤點或發展活動
在每年度例行的盤點活動中，嘗試由班子組合（團隊組合）的視角呈現盤點結果。在組織調整的過程中將團隊成員信息組合在一起，考慮形成團隊的優缺點，從而做出人事決策。
3.將班子成員融合這一議題列為要事
現在的企業運作速度越來越快，分分合合已成常態。而團隊默契的建立需要時間，必須有些好的做法，同時也努力去加速融合，才能讓團隊績效在短期間內展現。因此，融合的話題與技巧將是領導者的優先事項之一。
組織永續：人才管理啟示錄
