講師：杭鷺 Hang Lu
DDI大中華區產品研發經理
職場中，有些領導者一直充滿信心，認為用自己過往的經驗能夠完全勝任本職工作，甚至更高階的職責，但數據卻為我們呈現出了另一幅畫面……
我們看到在很多企業里，不少領導者還未適應當前的職位，就又被提拔到更高的位置上。很多時候，這些「毫無準備」的領導者將面臨著更大的復雜度和風險性，而又因為級別更高了，一旦失敗，產生的影響不可估計。因此，隨著領導者在組織內部的不斷發展與成長，他們需要迫切知道「下一步怎么走」。然而，并非所有的領導者都能意識到過往的能力已不再能應對當前的層級，于是部分領導者早早地就淪為了平庸。
那么，什么樣的能力會成為轉型過程中的重要「關卡」呢？自2009年以來的中國領導者評鑒數據中給出了答案。
首先，中基層到中高層的轉型關鍵在于站高一層看問題。從數據中我們觀察到，不同領域的能力對于這兩個層級的領導者而言有著明顯的趨勢差異。其中，在「推變革」這一領域上，例如「推動創新」、「領導變革」等能力，中基層領導者的掌握度還不錯，但中高層領導者的掌握度普遍連一半都沒有達到；同樣地，在「拓影響」的相關能力上，中高層領導者離中基層領導者之間的差距更大。但也有例外，在「帶團隊」這一領域，例如「領導團隊」、「授權」，兩個層級的得分都不錯，也幾乎沒有什么差距，說明中國領導者的普遍優勢在于帶團隊獲得具體成果。
中基層的主要職責是「做」，而中高層如果還停留在這一階段顯然不是一名合格的領導者。面對復雜的環境，中高層需要思考的是如何制定策略，讓所有人一起做，這樣才能解決更棘手的問題。
接下來，是更高一級的轉型。對于高管來說，要做的事情是替企業尋找機會和方向，并且整合一切可用的資源。然而，從評鑒的結果來看，這幾項挑戰對于中國高管而言，將會是在短期內迎來的巨大挑戰。
就數據看來，在「找機會」相關的能力上，雖然中高管和高管的表現都不理想，但高管的掌握度相對更為薄弱；相比之下，在「定方向」和「建人脈」的領域中，雖然兩個層級的領導者相對掌握程度都還可以，但高管的得分明顯低于中高管，說明準備度相當不足。
中國高管更習慣于把握眼前機會，還是沒有跳脫出日常瑣碎的常規事務。所有人都應該感受到了目前國內發展的速度逐漸放緩，優秀的「舵手」又很稀有，那是否擁有這種有著長遠戰略眼光的高管就成為了企業突出重圍的關鍵。
如果，我們把能力單獨拿出來，把所有層級都集中放在一起，哪些關鍵能力出現了明顯的斷層呢？從結果上我們看到：決策能力隨著層級的下降而變弱，而執行、影響力和輔導則隨著層級的升高而變弱。這也折射出目前組織內部領導力分布的不均。
領導者所處的組織層級越高，在做決策與洞察業務方面表現越好。這項數據趨勢的其中一面，反映出有很強決策能力的群體在過去是脫穎而出的；另一面，決策能力的提升，需要足夠的練習與實戰積累。在你的組織中，決策都是由誰來做的呢？是集體的力量還是高層的集權？我相信多數組織還是后者居多吧。
執行這項能力的趨勢恰恰相反，領導者所處的層級越高，在這方面表現越差。在這背后，說明不同層級的執行對象很模糊。拆開來看，基層的執行，是用自己的力量不斷往前推進任務；而對于高管來說，要做的是定規則、定流程，具體的推進是下屬的任務。所以
我們可以看到許多企業是這樣：領導者大多著眼于眼前的利益，想辦法讓利益最大化，讓下屬大量加班促成任務的盡快完成。但下一步呢？很多時候是之后事情之后再說了。
再來看看另一類能力，領導者的「基本功」，如「輔導」和「影響力」。從數據中我們觀察到，在基層職位上就已接觸掌握的能力，到了高層反而變弱了。其實這背后的最大阻礙，來自理念與思維模式的轉變。這兩項能力都有「因人而異，因地制宜」的一面。隨著層級變高，領導者需要影響或輔導的情境及對象變得更加復雜，要處理的問題和應對的挑戰完全和中基層不同。
高層要進行的「輔導」，不是手把手教下屬怎么做，而是真正激發他們的工作動力與對職業的期望，俗稱「打雞血」。高層要實現的影響，也不再簡單讓別人支持某件事，而是要做個更宏大的愿景，俗稱「畫大餅」，這需要提升自己的認知水平，已經不僅僅是調整方法那么簡單。
所以我們需要幫助領導者知道今后的問題會出現在哪里，也得有一個更科學的培養體系。否則在高層的位置上，而仍然保持中基層的做法，這樣的后果可想而知。但殘酷的是，并不是所有的領導技能都練了就有效。越往組織高層，越需要加入更多的認知轉變與對環境的正確解讀，才不會讓領導者產生自我定位偏差。
總體而言，轉型不到位并不可怕，可怕的是明明做得很糟糕但還盲目自信，這就會往錯誤的道路上越走越遠了。
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