本期作者：姚德瑜 Jenny Yao
DDI全球董事顧問
01:28 基于團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策。
02:24 以團隊搭配完成任務的角度來呈現盤點及測評的數據。
06:00 以發展為目的，從促進團隊融合的角度來規劃和執行發展計劃。
與過往的團隊相比，我們會發現當前的團隊內涵發生了改變，過去合作是為了共同執行一個目標，解決一個問題。而現在的合作更多的是因為我們有共同的價值觀和方向，有共同的愿景。同時，組織變得更扁平化、網絡化，也因此誕生了更多敏捷的小團隊。
在人才管理的環節，除了能力匹配度，團隊匹配度也正被越來躍多的人所關注。企業不再是挑選一個個頂尖的人才，而是要組建一支所向披靡的團隊，走向成功。那么，如何組建一支所向披靡的團隊呢？我們建議，在考慮團隊成員組合「搭班子」時，可以從以下三個角度思考：
第一個思考角度是，基于團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策。
在領導者崗位出缺，需要選擇候選人時，以個人能力的長短板及勝任度作為選擇標準固然重要，但同時可以將整個團隊其他成員的樣貌一并納入考慮，進行全局思考。
比如，在其他團隊成員相對任職比較久或者比較成熟的情況下，可以選定較為年輕有潛力的候選人，這樣不僅可以補缺還可以兼顧高潛人才的發展；再比如，如果眼下團隊最需要突破的是對外關系的拓展，那么可以在選人時將對外開拓能力作為重點能力進行考核。
簡而言之，就是以團隊共同完成任務作為選人的重要依據。
第二個思考角度是，以團隊搭配完成任務的角度來呈現盤點及測評的數據。
在深入分析第二點之前，讓我們先來看看一個案例。
I事業部是一家高科技集團旗下的獨立事業部，長久以來一直以經銷的模式為主，但近期因新零售的崛起，內部高層決定轉變新的營銷模式，因此，I事業部需要開展一連串新的戰略舉措。在這些戰略開展的同時，CEO也想更好地了解團隊成員的組合是否能很好地承接任務，為此也對該事業部進行了團隊盤點。
具體而言，該事業部的團隊任務包含以下四個：
1. 探索并建立端到端的新營銷模式，具體由營銷部門牽頭，拉通前后各部門，以產生效益。
2. 經營生態圈建立商業聯盟，在業務端和供應鏈端都需要加快建立策略性合作伙伴關系，以創造更多市場機會并執行業務策略。
3. 調動資源支持戰略，也就是配置并協調資源，以應對這些重要轉變。
4. 推動高效率文化，每位團隊成員各自負責的部門，必須建立并推廣相應的系統、流程和決策，以有效利用組織資源，提高運營效率。
通過對包含CEO、營銷負責人、業務負責人、研發負責人、制造負責人、供應鏈負責人以及行政負責人七位在內的團隊進行了盤點后，我們發現，整個事業部團隊以執行力強的領導者人數居多，善于探索方向及擅長外部連結的團隊能力明顯短缺，這將影響到建立新營銷模式以及經營生態圈這兩項重要任務的推進。
這也促使董事會及CEO警覺到這一團隊組合可能會對戰略的達成造成影響，于是便依據盤點結果進行了項目任務的調整。例如，在新營銷模式開發的項目中，強化研發負責人的任務比重，善用該負責人探索方向的能力優勢，并在中層主管中尋找較具開創力的潛在人才加入任務。而在針對經營生態圈的項目中，CEO則加大了自己本人的支持力度，擅用自己連接外部的強項來提高組織的對外影響力，同時將業務負責人與供應鏈負責人二人捆綁協作，以經營外部的關系。
從以上這個案例中，我們可以發現，盡管團隊任務都有主要責任人，并且每個團隊成員都有各自擅長的領域和其短板。但通過盤點將信息完整組合起來，可以讓團隊在考慮任務搭配或提供支持時有更多的可能性。
需要注意的是，這一類型的盤點需要將團隊任務清晰地呈現出來，而在盤點的過程中，我們不僅要關注個人的能力與個性特質，也需要思考團隊協作的情況。例如，團隊成員間彼此的信任關系，成員對文化的認同程度等，都是影響任務完成的重要因素。
最后一個思考角度是，以發展為目的，從促進團隊融合的角度來規劃和執行發展計劃。
根據DDI 2021-2022全球領導者展望|CEO報告，無論是從外部招聘還是內部晉升的CEO對管理團隊的信心隨任期逐步下降。班子成員的融合與協作與企業的成功密切相關。在排兵布陣之余，如何讓高管團隊的互相信任，互相支持，是企業普遍的議題，也值得投入更多的發展資源。換句話說，高管的發展，與其以個人的能力成長為追求目標，還不如將資源投資在促進高管融合，以協作完成任務，讓組織獲得更大的效益。那么，具體應該怎么做呢？
讓我們再來看一個案例。
林曉華是一位新上任的事業部總經理，年輕有干勁，剛從業務高管被提拔至總經理的崗位。他所帶領的事業部是集團剛并購進來的新公司，團隊成員有隨著并購而加入的新人，也有由集團調派過來的老干部。他們之中許多人都比林曉華資深且年長，團隊面臨著非常艱難的磨合，這也導致事業部丟失了幾個大客戶，讓業績受到直接的影響。
為了解決這一問題，在HR部門的支持下，林曉華在內部開展了360°測評。從反饋結果中發現，團隊成員彼此的認可度很低，對他這位年輕的新領導的信服度也不高，這是導致績效降低的兩個主要原因。
這也促使林曉華決定必須要正視團隊融合這一議題。他將業務的突破點與團隊建立兩大議題合并在一起考慮，與團隊成員以「鐵三角」的形式搭配，讓銷售、研發與制造部門的負責人組合在一起，將服務客戶、經營客戶而融合在一起，不斷打磨與優化服務客戶的流程與手法。
這一措施很快就有了不錯的表現。事業部不僅挽回了幾個大客戶，在拉升公司業績的同時，也讓團隊成員擁有更多機會彼此熟悉。在日常的「鐵三角」的團隊會議中，林曉華刻意保留了團隊融合的時段，每次都探討一個與團隊協作相關的議題，讓團隊營造了一個良好、緊密的合作氛圍。
通過這個案例，我們可以發現，當我們將資源投入高管團隊的融合以及團隊協作時，不僅可以讓企業的人才管理獲得更大成效，更能讓組織收獲更大的效益。在實踐當中，我們也有許多做法可以實行：
比如，在團隊盤點之后，設置明確的「自我覺察」的環節。在給予團隊和個人反饋的同時，更要的是引發大家思考：這樣的團隊組合對于任務的完成究竟是助力還是阻力？以引發融合的共識為出發點，鼓勵大家相互給反饋，讓反思形成組織的一種行為習慣。
再比如，采用類似高管圓桌會的形式，為團隊成員設置一個常態性學習交流的平臺。當然，也可以直接利用例行的經營會議場合，探討除了業務議題外，團隊合作的行為，甚至鼓勵成員建立工作之外的感情。
此外，還可以給予團隊成員具體的合作任務。除了關心任務的完成，也同步建立合作默契。每次在復盤時不只是看業務進展，也由相互協作的角度來進行反思。
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