本期作者：孫逸彬 Billy Sun
DDI大中華區人才管理業務咨詢總監
00:28 如何定義高潛人才？
03:06 如何分辨潛力?
05:09 這個時代的潛力是什么？
如何定義高潛人才？
高潛人才是在企業內被專門挑選，并聚焦資源重點培養的對象。一家企業的高潛人才質量很可能在若干年后，成為企業各領導層級的戰斗力。并且，在如今VUCA的商業環境下，高潛人才也經常為組織注入新活力，在變革轉型中為企業帶來推動力。
根據DDI「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研數據，全球領導力儲備都極度短缺，并已來到歷史的谷底。提升板凳深度，加強高潛人才的培養成效已到了刻不容緩的地步。而作為補充板凳實力的第一步，在判斷「誰是高潛」時選對人，至少決定了成功的一半。
在選拔高潛人才上，不同發展階段、不同企業文化、不同業務背景的企業常有各不相同、各行其道的做法。我們來看下一家快消品D公司的案例故事。
D公司多年來業務迅速擴張。企業推崇超強的執行力，塑造出簡單純粹、以結果為導向的文化。
業務增速快，人才成長慢。 D公司在面臨人才挑戰時所采用的方法與企業文化高度契合。CEO信奉實戰是檢驗人才最好的辦法，在戰場上以自己的戰績脫穎而出的人才，就是最值得栽培的人才。
多年來，D公司踐行這種方法，確實涌現出不少戰將，并保證了企業文化不被擴張所稀釋。但隨著行業越來越成熟，這種做法的弊端開始逐步浮現。公司越來越多出現了上任不足一年就被撤換的干部。公司的用人理念愈發浮躁，在用人方面越來越多的爭議出現。已經分不清楚是選錯了人，還是沒有給對的人足夠的耐心。伴隨行業紅利逐漸褪去，用錯人的代價正變得越來越難以承受。
D公司的例子是典型的「以結果論英雄」。這種方式曾被許多中國企業所推崇，尤其是在企業的高速成長期。然而隨著中國消費紅利見頂，企業用人的「試錯成本」正在變得越來越高。
如何分辨潛力呢？
我們要區分績效、潛力、勝任度這三種不同的概念。
績效：指的是現崗表現，含結果與能力綜合評價
潛力：指能通過發展勝任未來角色的可能性
勝任力：指對未來角色的勝任程度，含知識、經驗、個性特質及能力
看誰從戰場上脫穎而出的選才方式，其實就是在使用績效挑選人才。績效是過去的結果，而很多時候過去的結果未必可以預測未來，尤其當未來的結果需要在一個新崗位上取得的時候。
早在60年前，美國學者勞倫斯·彼得就提出過著名的「彼得原理」：組織中，由于習慣對某個稱職的人進行提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的崗位上。
通過績效定義高潛人才，大概率最終走向彼得原理所預言的結果。只是當市場快速放量，企業快速擴張的特定階段里，這種做法的弊端很容易被掩蓋；這種做法對結果導向的組織文化的強化效應很容易被放大。
選拔高潛人才時，績效仍是不可或缺的，但入選標準最終要看潛力。持續良好的績效應當被視作是候選人值得被討論的入門門檻，而潛力則是決定是否值得加速培養的關鍵所在。因為潛力標準可以預測一個人在未來崗位上成功的可能性，同時也是人們身上相對不易改變的個人特質。正是由于其相對不易改變，又極具預測效應，因而選對有潛力的人比發展更重要。
這個時代的潛力是什么呢？
過去有潛力，不等于未來有潛力。潛力不是一個亙古不變的概念，而會隨著商業環境的改變而改變。
我們來看下E公司的例子。
E公司是一家很有高潛人才培養歷史的企業。當前的高管團隊中，就有多人自十多年前從管培和高潛身份成長至今。在早年選拔高潛人才時，E公司特別看重候選人的學習敏銳度；而近年來，E公司在選人時更關注適應性和成長型思維。希望候選人在不斷輪崗的歷練中快速適應，學到更多；也能在熔爐挑戰中逆流而上，從挫折中鍛煉勇氣。
E公司為高潛人才配備在任高管擔任導師，導師也特別注重以正向引導保護高潛人才的成長型思維，因而高潛人才總能從無論成功還是失敗的經歷中收獲快速成長。
中國的商業環境，經歷過三個不同的階段：
第一個階段，大約從30年前開始，我們走上了確定性的快車道。此時最有潛力的人才就是那些有結果導向的人。因為機會多、競爭少的時代，敢去做，結果就不會太差。
第二個階段，是前幾年開始的互聯網紅利時代，環境變得VUCA。但紅利之下機會還是很多，因此我們稱之為「VUCA的順境」。這時我們最需要快速學習、善于學習、能跟上節奏的、聰明的人才。
第三個階段就是今天，環境仍然VUCA，但已不再是順境。企業此時最需要的不再是簡單的聰明好學者；為應對長期持續的不明朗，企業最需要有成長型思維的適應性人才。
適應性人才是一群有著成長型思維的人才。他們具備以下四個特點：
具有旺盛的好奇心，從探索陌生中成長；
善于換位思考，從理解他人中成長；
積極接納反饋，從經驗反思中成長；
主動適應變化，從體驗逆境中成長。
恰如達爾文所說：「能夠生存下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最適應變化的。」
選拔高潛人才是打造人才供應鏈的重要起步。既是每一年的重點項目，也是年復一年鍛造的，企業挖掘潛力的體系與能力。這種挖掘潛力的體系和能力并非一日之功，通常被分為四個階段包含從無到有階段、起步階段、進階階段、以及高階階段。這四大階段也是企業在高潛選拔這件事上逐步邁向成熟的必經之路。
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