本期作者：葉庭君 Mindy Yeh
DDI亞洲區高級副總裁
暨大中華區董事總經理
01:24 人才管理的含義是什么
04:41 策略性人才管理的始終不變：以終為始
05:46 整合協同的基礎
07:36 培養發展永遠無法彌補選才、任用的錯誤
10:33 關注高潛比齊頭平等重要
13:20 排兵布陣取代人崗匹配
15:02 以打造生態圈的心態來經營人才管理在這個人機互聯的時代，數字化轉型的浪潮席卷著各大企業，然而擺在我們眼前的事實卻是，許多人才不論從能力還是心態上，都還無法達到企業轉型的需求。這其中的鴻溝就需要依靠與時俱進的人才管理舉措來彌補。尤其在「黑天鵝」頻發的當下，企業人才管理的成熟度及能力更是成為了組織的核心競爭力。正如華為創始人任正非先生所說：人才不是華為的核心競爭力。對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。
那么，究竟什么是人才管理？企業又該如何打造這一核心競爭力呢？
我們先來看第一個問題：
所謂人才管理，指的是一系列體系化、整合性的業務過程，來提升一個企業吸引并保留優秀人才的核心能力，以確保企業擁有足夠的高素質人才，來滿足當前和未來的商業戰略及挑戰。這一過程包含多個體系或制度的高效協同整合，包括選才體系、培訓體系、職涯發展體系、績效制度、激勵制度、后備梯隊體系等。你大概已經發現了，這其中有一個非常重要的關鍵詞 —「體系整合」。
當下，我們的企業在人才管理方面究竟做得如何？是否能夠通過與時俱進的人才管理舉措來確保擁有足夠的高素質人才呢？
行業知名研究及咨詢公司Bersin&Associates的企業人才管理體系成熟度模型，將企業的人才管理體系成熟度分為四大階段：
階段1：獨立的人力資源流程體系
階段2：標準化的人才流程體系
階段3：整合性的人才管理體系
階段4：策略性的人才管理體系
我們結合這一模型，針對1300多位HR從業人士進行了調研，最終發現：
高達68%的企業尚處于人才管理體系成熟度的前兩大階段，這些企業或者擁有獨立的人力資源流程體系，各項人才體系齊備但是各自獨立；或者具備標準化的人才流程體系，各項人才體系有標準流程，并且部分體系及流程有整合。
此外，26%的企業已經進入了第三階段，也就是這些企業具備整合性的人才管理體系，側重體系及流程的數字化整合，但只有HR相關團隊（如HR，COE，BP，OD等）負責人才舉措。
事實上，只有6%的企業已經達到了第四個階段，這些企業已經具備策略性的人才管理體系，經過高度數字化的整合后，通過人才數據看板賦能商業決策，并且人才管理已經成為了業務驅動的戰略舉措。
這些數據告訴我們一個不爭的事實，許多企業的人才管理體系尚未完備，在協助企業打造和齊備未來所需的戰略性人才方面，仍然還有許多提升的空間。
這就引出了我們要討論的第二個問題，如何才能通過實現策略性的人才管理，打造企業的核心競爭力？
根據DDI多年服務領先企業的經驗，我們總結了以下六大人才管理的最佳實踐。它們能夠有效協助企業完善人才管理體系，并最終實現策略性的人才管理，以彌補當下及未來的人才鴻溝。我們一一來看：
首先，第一個最佳實踐是，不論時代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業務里來，往業務里去。
根據DDI的人才戰略模型，以終為始就是首先應當從「商業環境」出發，深入了解行業，并確定企業的戰略和文化重點，進而分析成功落地和執行這些戰略所需的成功要素，也就是「商業驅動力」。緊接著，就要確定與之相關的關鍵崗位及其當下的供給和需求狀況，分析得出企業關鍵崗位的「人才需求」的落差。之后，在界定了這些關鍵崗位的未來人才畫像，也就是能力模型之后，就應該考慮利用選才體系、發展體系、后備管理或績效制度等人才「成長引擎」來消彌這些落差。最終，還要衡量這些人才成長引擎的舉措成效如何，是否促成了「商業成果」的達成。
前面我們說到，人才管理的一大關鍵是，各項人力資源制度體系要達到高效的整合協同。而整合協同的基礎是，能勝任未來的能力模型。這也是我們要分享的第二個最佳實踐。你或許覺得，能力模型是個老生常談的話題了，但當下，我們建議你思考的是，什么樣的能力模型可以與時俱進，并勝任未來？對此，我們有以下四點建議：
1.能力模型必須考慮未來的需求，而非從過去的成功經驗中萃取。
2.未來工作所需要的能力往往有共同點，因此能力模型不應該過分強調細分的崗位和層級，可以考慮將關鍵崗位形成職系或進行層級匯整，做到化繁為簡。
3.未來的能力模型需要更加關注其中的每項能力是否都有可落地的關鍵行為。清楚定義了能力及其關鍵行為，不僅可以讓企業聚焦在這些關鍵行為，找到合適的人才或進行人才發展，還能夠讓企業的選人、培訓、發展和晉升制度等都基于同樣的標準，達到高度整合。
4.能力模型還應當兼顧全人的視角和能力的平衡。既要兼顧知識、能力、經驗和個性特質，還需關注引領業務、領導團隊、領導自我和人際網絡四方面能力的平衡。
在之后關于能力模型的內容中，我們還將進行更加詳盡的解析。敬請關注。
我們帶來的第三個最佳實踐是，培養發展永遠無法彌補選才、任用的錯誤。知人善任、能上能下、能進能出，是人才管理的根本。
根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要四大方面的能力中，真正能夠通過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的譬如戰略思維、數字敏銳度、驅動創新以及敏捷等，都相對較難通過培訓實現發展。
也正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系，具體可以參考以下這四個做法：
1.選才或任用應該關注那些重要且難以培養的能力。例如，戰略思維、數字敏銳度、驅動創新和敏捷等，正因為這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應該嚴格把關。
2.不要把培訓資源過度投注在那些難以發展的能力上。根據我們多年的觀察，企業往往會耗費大量資源，為中高管培養諸如戰略思維、驅動創新等能力。不是說這些能力不能培養，但要注意適度。我們必須清楚，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯的成效。要讓培訓資源產出行為轉變和成效，就應該更為關注那些相對重要且可被發展的能力。
3.在晉升時，不應當只考慮過去的績效及能力表現，也應該考慮未來的勝任力標準的吻合度。比如，一位經理如果要晉升到總監或以上的級別，就不能僅僅只考察他在現在崗位上的表現，還要考慮未來晉升至總監崗位所需要的能力。
4.對未來的能力模型進行客觀的評估，做出數據驅動的內外任用決策。根據DDI「2018全球領導力展望」的調研數據，敏捷轉型成功的組織大多都善用數據分析來預測未來的人才需求，并做出人才決策。「2021全球領導力展望」調研也發現，即便是內部的選才或晉升，數據驅動的決策都能夠提升人才決策的成功率。
當我們在討論選才與未來勝任力時，不難聯想到另一類常被提及的人群，那就是高潛人才。不可否認，商業進化速度的加快壓縮了每個人被發展的時間，要提升發展的效率，就應該將發展資源和時間投注在那些能夠為企業創造高投資回報率的人才，也就是高潛的身上。
這也是我們的第四個最佳實踐是當加快的商業進化速度壓縮了發展的時間，關注高潛比齊頭平等更重要。
過往在識別高潛的過程中，不少企業往往會認為之前的績效好就代表了未來的潛力，但績效、潛力和勝任力是三大完全不同的概念：
?績效：是指現崗的表現，包括結果與能力的綜合評價；
?潛力：是指能夠通過發展勝任未來的可能性；
?勝任力：是指對未來角色的勝任程度，包含知識、經驗、個性特質和能力。
清楚了解了潛力的定義后，對我們識別高潛帶來了什么樣的啟示呢？我們建議在識別高潛的過程中，除了觀察人才是否有持續展現的績效表現外，你還應該考慮以下四大關鍵維度：
1.領導動力：也就是人才過往是否展現出了領導他人的動力，包括是否自愿領導項目，能否發揮別人的強項，以及是否真誠可靠。
2.個人發展方向：企業需要了解他們的個人發展傾向，他們是否樂于反饋，善于學習，以及是否具備成長型思維，能夠將每一次試錯當作學習機會，并快速做出調整。
3.價值觀與結果的平衡：畢竟要在企業內獲得發展，個人價值觀與企業價值觀吻合度也十分關鍵。
4.控制復雜局面：在詭譎多變的VUCA時代，駕馭復雜性的能力是判斷人才是否能夠快速適應變化，在面對未知挑戰時是否能夠快速理清頭緒，小步快跑，駕馭不確定性的關鍵。
當基于以上維度綜合識別出高潛人才后，企業也要給予他們適度的發展。根據「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研結果，高潛人才最期待的發展方式是發展性任務指派，因此企業可以給予高潛與企業戰略相關的任務指派，幫助他們在歷練中既善用強項，也打磨弱點，真正做到「以戰帶練」。在此過程中，為他們提供客觀的自我洞察，讓他們更好地了解自身的優勢和待發展項，也至關重要。
第五個人才管理的最佳實踐是，排兵布陣取代人崗匹配。曾經，企業非常強調人崗匹配，但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越復雜，一個人往往無法齊備。因此，與其強調人崗匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變團「對」。請注意，這里的第二個「對」是對錯的「對」。
排兵布陣的關鍵是善用人才評鑒的數據，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現互相補位，合理地完成工作任務。那么，企業如何才能實現從團隊到團「對」呢？
我們認為，這一目標需要通過以下這個動態的過程來實現：
第一步，明晰團隊的使命及任務。
第二步，了解團隊成員的個人能力、經驗、特質等評估數據。
第三步，分析可以善用的團隊強項以及成員之間如何互補。
第四步，針對團隊共同缺乏的關鍵能力、經驗，確定彌補之道，或者從內部進行共同的發展，或者從外部去補足。
第五步，對于團隊所需要共同發展的關鍵能力做出改變，對于改變做出共同的承諾。
第六步，建立持續追蹤的機制來追蹤行為改變。
最后，我們為你帶來的第六個人才管理的最佳實踐是，要以打造生態圈的心態來經營人才管理，讓領導者都成為企業的首席人才官。
的確，在企業任何轉型的初期，都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單元，成為日常。人才轉型也是如此。正因如此，人才管理不能僅僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為首席人才官。既要通過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，也要提升它們人才管理相關的技能，同時還有明確衡量HR及領導者在人才任用及發展方面的指標，并保證企業的各項制度體系達到高度的整合。
以上就是我想和你分享的，如何通過六大最佳實踐實現策略性的人才管理，助力組織齊備未來所需的人才。
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