01:42 人才管理的三大困境
04:27 讓「人才管理」能夠在企業內真正落地的六大關鍵保障
05:35 企業的特性影響著人才管理項目的實施路徑
06:10 高管的角色不只是支持者，而是發起者
07:32 我們需要溝通溝通再溝通
08:26 通過賦能成就組織力。
09:08 制度匹配才能走得久。
10:51 紀律地執行與跟進是落地的關鍵
有個現象對大家而言或許并不陌生。比如，近些年來高潛后備的培養方案衍然成為了企業年度培訓計劃中不可或缺的一環。每年，企業都會在例行的人才盤點會中選出高潛后備人才，納入人才池，之后開展一段精彩且令人印象深刻的學習之旅。而在一場壯觀且儀式感滿滿的結業典禮后，整個高潛后備項目也隨之閃亮落幕，成為一個充滿回憶的歷史事件。下一年，企業又將繼續重啟一個新的項目，類似的活動也重新上演。
這樣的「年度大戲」想必在許多企業都在反復發生，類似的現象可以被稱為「無疾而終的人才管理項目」，而這樣的結果想必也不是大家所樂見的。
究竟是什么原因導致了這些現象的產生呢？企業又該采取什么措施來真正保障人才管理舉措的落地生根呢？
我們先來探究第一個問題，導致這些人才管理項目「有形無魂」的原因是什么？
現實中企業有許多與人才管理相關的執行方法，例如：首先建立人才標準，再使用工具、方法進行盤點，之后排九宮格，與高管討論遴選人才，最后安排大量的培訓活動。但盡管這一連串的活動看似完整，也很系統，但卻也往往難以逃脫以下這三類困境：
第一類困境是，各位HR伙伴永遠的痛，也就是高管不支持。
這是許多HR伙伴最為困擾的，得不到高管的認可包括他們在各式活動的參與率會很低，不認同應用客觀工具評價選出的人選，在培訓活動中給出負面的評價，或是個人發展中無法扮演好教練的角色。這些現象會讓人才管理項目的承辦人頭痛無比，也覺得有心無力。
第二類困境是，企業發掘也培養了高潛，臨到用時依然無人可用。
許多企業高管會感嘆每年花了這么多資源在人才培養上，但真的需要派兵遣將上戰場時，又找不到適合的人才；又或是這些后備高潛雖然被選入人才池，可是未必有很好的任務表現機會。入選人才池固然可以學習，也結交了人脈，但卻與實際工作任務沒什么關聯。
第三類困境則是，優秀人才往往更容易流失，自己費心培養的高潛最終常常為其他企業所用。
有相當比例的企業，在每年例行的人才盤點會中，發現上一年名列九宮格第一格的優秀人才已經離職，多半都是因為有更好的發展機會而被挖角。有些企業高管就會感慨或質疑，是否是人才發展方案讓優秀人才曝光，也進而加速了流失。每每此時，或許你自己都會反問自己，人才發展項目的價值到底在哪兒？
以上的這些困境的產生，其實意味著企業人才發展方案或人才管理舉措忽略了某些重要的環節，導致培養的成果沒能達到預期。人才管理是企業的長期議題，也需要有通盤的規劃，才能取得好的成果。
這就需要討論我們今天的第二個問題，除了「業務鏈接」這個必選項，企業又該采取哪些措施來保障人才管理舉措真正「落地生根」？
眾所周知，人才管理是由不同環節串接而成的長鏈條，由定標準、選高潛、促發展、用人才四個環節組成，其中各個階段的方法論固然很重要，但方法論本身其實無法保證任何結果，關鍵在于 「怎么做 」才能確保實現健全的人才管理。
而「怎么做」與企業現行的狀態有密不可分的關系，堪稱獨一無二。也就是說，每家企業都有各自的落地路徑，考慮點也各不相同。對于企業的特殊性掌握得越到位，同時也有相應的舉措來應對，那么成功的機率就會相對較高。
要想讓「人才管理」能夠在企業內真正落地，以下這六點保障舉措是關鍵：
第一，企業的特性影響著人才管理項目的實施路徑。
每個企業面對的內外部挑戰各不相同，需要優先聚焦的關鍵崗位或層級也會不同，培養的用途更是因組織而異，企業的運作，諸如決策機制、溝通習慣、組織分工以及文化價值觀等都會存在差異。因此，在規劃項目落地的實施路徑時，必須考慮這些會深度影響人才管理舉措「落地生根」程度的因素。
第二，高管的角色不只是支持者，而是發起者。
越來越多的專家都指出「后備培養是一把手工程」。「一把手」需要相信人才發展是事業成功的基礎，同時成就下屬也是個人的事業成就，愿意跳出來成為人才發展項目的發起者，帶頭去做人才檢視、輔導活動，扮演一個好教練的角色。有這樣的態度，同時付諸行動，才能讓人才發展計劃有持續的動能。
企業中，具備越多這樣思維的高層領導者，人才發展計劃成功的概率就越高。所以，當組織中具備這樣思維的領導者為數不多時，在規劃人才發展計劃時就必須將這一議題列為挑戰，并積極面對。
那么，如何促進高管的認同呢？可行的做法有很多，比如多多安排高管需要參與的活動，活動中涉及帶有教育性質的內容來影響高管；或者是在選擇優先的執行部門時，將該部門的主管支持度列為重要的選擇標準，畢竟有好的部門執行成果成為標竿，是最有力的影響策略。
第三，我們需要溝通溝通再溝通。
人才管理項目的利益相關者是很多元的，不僅包含企業的高層主管、后備高潛的直屬領導、教練、導師、HR執行團隊、顧問團隊；還包含比較外圍的人員，例如被提名但未入選的員工、HR執行團隊以外的人員，乃至于企業全員，都可能是需要溝通的對象。
眾所周知，好的人才管理項目口碑，能夠為企業形象帶來很正面的影響，因此我們非常建議你在人才發展方案中，正式將溝通這一環節納入計劃活動中，而不只是初期的啟動會。在整個項目執行過程中，都需要考慮溝通的議題。
第四，通過賦能成就組織力。
人才發展項目中，有不少成員需要具備發展正確的觀念與技能，例如教練、導師需要有輔導技巧；高管們需要有識人用人的辨識力和決策力；HR團隊需要有人才管理相關的知識與落地執行推進的能力等，這些都是項目成功的必要條件。我們可以通過提供技能培訓，或者在每次的項目活動中包含建立思維或是澄清觀念的環節，用潛移默化的方式逐漸調整或者建立正確的觀念和技巧。
第五，制度匹配才能走得久。
在企業內部，人才發展活動往往由「項目」開始，由某一個關鍵崗位或者某個一部門的后備發掘培養開始。但在試行運作后，必須設法讓人才管理這個議題形成機制化，未來形成組織每年需要例行性執行的常態性活動，這樣才能讓人才發展成為企業的「DNA」。
除此之外，打通「育人」與「用人」會是「落地生根」的關鍵，也是促成人才留任的重要事項，同時也代表著發展是有實際成果的。現實中，企業最普遍的現象是，「育人」由培訓發展部門負責，可是「用人」的權責卻在組織發展部門或其他部門，這其中就存在著斷鏈。
怎么樣才能彌合這樣的斷鏈，讓企業的人才管理形成機制？一個比較簡單的做法是，公司高管組織「人才發展委員會」進行整個計劃的牽頭，而培訓部門與組織發展部門同時都是項目團隊，在重要的「用人」時機點，讓后備高潛名單或記錄上的人才都有提出看法的機會，讓這群后備高潛在組織內部得到更多曝光的機會點。人才用得上，后備高潛計劃才能有更好的口碑，既讓領導者們更愿意領頭去做，也讓員工們看到發展的可能性，更愿意主動爭取發展的機會。
第六，紀律地執行與跟進是落地的關鍵。
在多數的企業中，業務活動的優先級別均遠高于人才發展活動，這代表了組織的重視度。預先安排人才發展的相應活動，同時有紀律地堅持執行，會是人才發展成功的領先指標。
而預先鋪排好計劃的同時，確定衡量指標，則是逐步邁向成功的有效動作。通常，衡量指標主要分為過程指標與結果指標：
過程指標較多考核人才發展活動是否如期執行，或是相關人員的參與度或滿意度；而結果指標比較常見的是，后備高潛人員任務的完成、能力的成長，以及這些人才的留任率等。近期，更多企業會選擇以后備高潛的輪崗或晉升人數，以及重要職缺的填補率，甚至干部平均年齡的年輕化等，作為重要的結果指標。
明確的衡量指標能夠帶來壓力和清晰的目標，助力執行人才戰略的落地，而惟有事前想得足夠清楚，才有可能明確清晰的衡量點。也正因如此，人才發展計劃的完整度是成敗的要因。
了解了以上這些將人才管理 「落地生根」的關鍵點，你是否已經準備好立即行動起來了？
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