本期作者：姚德瑜 Jenny Yao
DDI全球董事顧問
02:05 這個時代對人才的共性需求是什么？
03:14 如何做到人才分流，擇優釋能呢
05:48 如何形成「育人、用人一步走」的培育模式？
09:42 加快人才發掘與養成速度的三大建議
疫情加速了數字轉型的進程，也加速了環境的競爭。在高度不明確性，以及運作全面提速的狀況下，企業的發展重點會經常性地修訂，這也助長了人才的需求與流動，導致多數企業面臨吸引及留任人才的大挑戰，人才的青黃不接幾乎成為常態。
早年所談的人才發展，是指按部就班地進行人才的「入池」、培養，完成后「出池」的操作。這類培養方案聚焦提升高潛人才的全面成熟度，等「出池」再做用人的計劃，可視為「育人而后用人」。
而現在顯然等不及了，企業用人成為剛需，同時也必須縮短培養期。無論是出于組織投資回報的考慮，或是要給予優秀人才夠多夠快的發展誘因以達到留才的目的，企業都必須明確壓縮「從育人到用人」之間的時間差，形成「育人、用人一步走」的培育模式。
在這樣的時代背景下，「以戰帶練」成為發展人才的主流模式，這里的帶，不是替代的代，而是帶領的帶，不是為明天而練，更是為今天而戰。以「戰」為主，同時達到「練」的目的。「戰中學」，在任務完成的同時，也成就了人才。
這個時代對人才的共性需求是什么？
環境變化快，企業常需應變，而為了加強自身的競爭力，往往朝生態圈發展，通過生態結盟來強化自我，在這種狀況下「見多識廣」成為完成任務的重要條件。惟有對身處的行業、企業，甚至各部門運作熟悉，才知道如何協作，取得所需資源；具備廣泛知識，才能在復雜或無經驗的情境下有較好的判斷基礎，做出明智決策。這些都形成了惟有「專才」難以成事的現實，也因此尋覓或培養復合型人才變成了多數企業的共同期待。
復合型人才是時代的共性需求，復合型人才主要由積累豐富的經驗與資歷而來，較多不同職能的輪崗、參與或主導挑戰的項目、帶過不同類型的團隊等。因此，「以戰帶練」也是快速培養復合型人才的必要做法。
如何做到人才分流，擇優釋能呢？
過去不少企業在挑選高潛人才時，習慣聚焦企業文化定義上的精英。根據「DDI全球領導力展望報告」的調研結果，65%的企業擁有高潛人才發展項目，但其中68%的企業認為這些項目不太有效，因為最終選出的人才都十分相似。并且，組織也很難再依靠少數的「超級英雄」獲得成功；更無法依靠長得接近的一群人才獲得成功。誠然，一群相似的人在一起更容易統一思想，利于溝通與執行，但一群更多元的人在一起方能相互碰撞，激發創新與變革。
畢竟人無完人，短板補強必須改變原有的思維或習慣，需要花費相當心力，而優勢強化就要容易許多，甚至只要給練習的機會，就可以水到渠成。畢竟養成比改變的難度小得多，與其花大力氣改變一個人的思維習慣，不如及早辨識、順勢發展的成功率來得高。
如果說過去的高潛人才選拔是在挑選那些優中選優，面面俱到的精英，那么未來的焦點更應著眼于去發掘更多人才身上各不相同的潛力。未來的人才盤點中，我們需要以個人數據為起點，去探討如何將多元化的人才分流，找到他們發揮所長的舞臺。
在充滿不確定性的商業環境下，組織最需要四類人才：
第一類人擅長探索方向，打造充滿不確定性，高風險高回報的第二曲線。
第二類人擅長驅動增長，肩負方向明確，看得清回報的財務增長。
第三類人擅長夯實中臺，確保運營戰略落地執行。
第四類人擅長塑造環境，優化組織文化與氛圍，讓這些業務先決條件無憂。
因此，企業在選擇發展對象時，首先要辨識人才的特性，我們稱之為「人才分流」，以人才的特殊來匹配不同的發展任務，以及未來的任用方向，才是組織與個人的雙贏。
作為人才管理的負責人，企業如何形成「育人、用人一步走」的培育模式？
過往，許多企業的發展計劃幾乎都由能力出發，在發展前的測評活動中了解高潛人才的長板與短板，再針對短板制定發展計劃，而「以戰帶練」就體現在發展計劃中需要找到應用機會點上。當然，這也是一種「戰」的表現。但在實踐中，這種以培養能力為出發點的發展計劃并不實際，若這個應用機會點不是很關鍵的任務，很可能很快被其它更重要的事給取代，結果發展任務沒被實踐，發展也不了了之。
若是以任務出發的發展計劃，就完全不同了。先看準高潛人才是哪種類型，是探索方向型，還是驅動增長型？在給予任務時先以任務類型加以匹配，之后以給予高潛人才合適的任務為起點，進行發展計劃。至于任務，可以是新的崗位職務（調崗或新職務），原本任務中高挑戰或重要的項目，公司跨部門的合作項目，也可以至分子公司掛職，甚至擔任高層領導者的「影子學習」等均可。變動的幅度越大，發展所需的資源也就越多。
和大家分享一位高潛的故事：
張小明是H企業業務部門的高潛人才，剛調任至新的部門擔任總監職務。經過評估，他是一位驅動增長型的人才。剛到新職，在與教練，也是他的直接上級討論之后，就以現在部門重要的新業務推展任務作為發展的任務，同時探討任務挑戰，以及需要通過強化哪些能力來解決這些問題，沿著這一思路討論出以下的發展計劃。
張小明過去一直在業務部門，熟悉業務，但帶領較大的團隊以及中后臺的協作，卻是他以往沒有經歷過的，他遇到了3大挑戰：
挑戰1：團隊成員新業務營銷經驗不足，項目儲備不足，缺乏選客的能力。
挑戰2：團隊對市場的了解不足，面對客戶風險處于較為敬畏的態度，并沒有成套打法。
挑戰3：業務部門與中后臺支持部門沒有聯合推動項目的機制，條線割裂。
這一發展計劃在他出任新職的初期，很好地提升了管理的視角，也讓他的直接上級清楚了解了他的思路，并給予必要的支持。張小明在完成挑戰任務的同時，也鍛煉了自身的領導能力，更增加了對中后臺業務的深度理解。
有規劃良好的發展計劃作為牽引，加之后續規律地定期會談，不僅關注張小明的領導過程，尤其是他以前較少處理的柔性團隊帶領，如何達成共識，讓協同互信更好；也關注選擇客戶的客觀性，做到精準營銷，而不只是盯業績要結果。
半年后，教練也與張小明一起在高管面前匯報這段發展的歷程，業務額達到目標，團隊每人均培養了成功的項目經驗。從公司的角度而言，對于這位高潛人才的發展就更有信心了。
同時我們也提供你加快人才發掘與養成速度的三大建議：
第一點：大膽給出任務機會
若你與領導者們討論復合型人才的培養，大家大多可能都會異口同聲地說「輪崗」是最有效的，公司應該給予高潛人才輪崗的機會。但是，當真正要安排特定人選進行輪調時，各種挑戰就紛紛出現，例如沒有適當的人可接替，該員工負責某項任務無法釋出，或是業務吃緊，人員調整會增加風險等各式問題。輪崗就是個「理想很豐滿，現實很骨感」的艱難的活兒，對于過往沒有習慣性輪崗的企業，很難一開始就運作順利。因此，如何給出高潛人才好的歷練機會，就成了「以戰帶練」的重要關鍵。
如上文所述，給任務的方式是很多元的，由較容易安排的本部門任務、參與跨部門項目，到給予新職務或輪崗，都是可能的選擇。企業要愿意在這樣的安排上下功夫，同時也需要有這個包容度給出這些任務，讓它們成為高潛人才的練習場。這是最具體的資源投資，也將帶來最實質的收獲。
第二點：教練支持不可少
以發展為前提，給予高潛人才實際任務時，就代表是將任務交給「生手」來操刀，為了支持任務的成功，教練的角色至關重要，代表了公司的支持——公司不是讓高潛人才孤軍奮戰，在此過程中的觀察與反饋，以及業務上的建議與資源，都可以為高潛人才提供最直接的實質幫助。
直屬上級是教練的好人選，因為對高潛人才的工作了解度高，可以提供較實質的意見與所需資源；但需警惕他們往往容易聚焦在任務的完成，而忽略了能力的發展，有些時候也未必對發展人才具備熱忱或技巧。事實上，具備輔導技巧及意愿的其他領導者或是外部教練也是好的教練人選。教練能夠及時糾徧，確保發展在正確的軌道上，同時也能由組織的視角，觀察并反饋高潛人才真實的表現，在人才的考察與評估上提供較明確的建議。
第三點：評鑒發展雙軌并進
如前文所述，人才分流是有效釋能的基礎。通過評鑒辨識人才的特性，再以此做發展的規劃，自然可以有較好的發展收益。而發展前的評鑒，除了讓組織更清楚人才的長短板從而分流，更可以讓高潛人才自身有機會更加了解自我，給予他們自我反思的機會。這可以明確地增加后續發展的動力與承諾，是重要的自我覺察。在通過一段時間的發展之后，也很建議進行360反饋等評鑒，收取來自工作中的上級、下屬，以及同事的反饋，衡量人才的成長軌跡，讓發展變得更具體。
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