本期作者：葉庭君 Mindy Yeh
DDI亞洲區高級副總裁
暨大中華區董事總經理
03:08 以終為始，而非只是參考過去成功的經驗
04:02 化繁為簡，舍棄過分細分的崗位層級
04:54 關注可落地的關鍵行為，舍棄洋洋灑灑的作文
06:21 關注全人的角度，而不僅僅只是能力在深入探討能力模型前，我們先來回顧談談人才策略。你是否記得在第一篇中，我們談到策略性人才管理的始終不變就是以終為始：從業務里來，往業務里去。
也就是說，思考人才策略的第一步是先要理解企業現在面臨的商業環境，包括企業的戰略重點，組織內要塑造的文化，以及為完成戰略落地領導者們需完成的重要舉措。
舉個例子，如果一個企業三年內的戰略重點是數字化轉型，那么為了完成這個戰略重點，領導者們需要完成的重要舉措可能就是驅動流程創新、強化組織人才以及落地敏捷文化等。
當我們了解了企業要去的方向，以及它的戰略重點后，接下來就要去思考如何實現這些戰略以及重要舉措。它們對企業人才的影響是什么？對人才的需求是什么？包括哪些關鍵崗位和關鍵層級？這些關鍵崗位或層級未來需要多少人？組織內外的供給狀況如何？未來三年內的人才供求是否存在落差？通過這些問題的思考，確定出未來企業對于人才的質量要求和數量要求。
緊接著要思考的問題就是，如何解決這樣的供求落差？而第一步就是要確定這樣的關鍵崗位或層級，未來成功的畫像是什么樣的？再發動各類成長引擎，如選才引擎，培養引擎，后備管理引擎等，來補齊人才供求方面的落差。
最后，我們還需要通過人才板凳深度的提升率，關鍵崗位或關鍵層級中可從企業內招的比例，上崗人才的績效表現，以及商業戰略KPI是否完成等，來衡量這些人才成果。
從上面的思考中，我們不難發現，如果人才管理的目的是為了確保企業擁有足夠的高素質人才，來滿足當前和未來的商業戰略和挑戰，那么就必須先針對關鍵崗位或關鍵層級，制定清晰的、能夠支持未來戰略及重要舉措的能力模型。因為能力模型是所有人才引擎的共同內核。
那么，如何建立一個優質的能力模型？在此，我們總結歸納了好的能力模型通常具備的四大特點：
第一，以終為始，而非只是參考過去成功的經驗
第二，化繁為簡，舍棄過分細分的崗位層級
第三，關注可落地的關鍵行為，舍棄洋洋灑灑的作文
第四，關注全人的角度，而不僅僅只是能力
第一，以終為始，而非只是參考過去成功的經驗
以終為始就是剛剛提到的要將業務戰略和人才戰略鏈接，從業務里來，往業務里去。但往往企業在建模時，容易強調過去的成功經驗及組織特色，花了大把時間訪談以前成功的領導者。但實際，過往經驗并非那么重要。未來成功所需要的能力跟過往的成功者畫像可能大相徑庭。所以，重點不在于收集過往成功的經驗，而是應當更關注要因應企業未來的戰略及舉措需要什么樣的能力。
第二，化繁為簡，舍棄過分細分的崗位層級
現在越來越多的崗位呈現出去邊界化的趨勢。企業很難像以前一樣，逐個針對某一個具體崗位進行能力建模。這種傳統的方式不僅耗費時間和精力，并且模型太多也不易于管理。當下企業希望搭建的能力模型應當可以涵蓋同性質的崗位、層級或角色。比如，按照職能（制造、銷售、人力資源）或層級（高管、管理人員、專業人員）進行歸類。當工作邊界越來越模糊，工作范圍變化也越來越快速的同時，能力模型也可以隨之快速迭代。
第三，關注可落地的關鍵行為，舍棄洋洋灑灑的作文
好的能力模型，不但要通俗易懂，更要體現在日常的行為表現上。畢竟，所謂的能力，就是要體現在具體的行為上。一個人可以說得一口好菜，但不見得能燒出一桌好菜。判斷一個人是否具備廚藝，應當看他能否做得出來，而不僅僅是夸夸其談。一個好的能力模型也是如此。需要明確定義具備這樣的能力需要展現哪些關鍵行為，而不是關注在洋洋灑灑的作文修辭。
以常見的輔導能力為例，要判斷一位基層領導者是否具備優秀的輔導能力，無需多說，只要觀察他在協助下屬解決問題時，是否提供及時的反饋與指導，幫助下屬強化所需的知識或技巧達成目標等。
事實上，如果每個能力都能有清楚、明確的關鍵行為標準，那么后續發展的人才引擎，包括選人、培訓、發展、晉升等，都將能基于同樣的行為標準，達到高度整合。
第四，關注全人的角度，而不僅僅只是能力
許多企業過往在搭建能力模型時，很容易落入一個誤區：經常局限于聚焦在能力這一個維度。然而，單看能力是遠遠不夠的。
舉個例子，一個企業要在內部晉升大區銷售總監，要考慮的因素不僅包含銷售策略能力、客戶關系能力、領導團隊能力、建設人才能力，還需要考慮他對產品流程的熟悉度，他過往是否處理過嚴重的顧客投訴，是否帶領過10人以上團隊，以及他自身是否喜歡挑戰、企圖心強不強、喜歡領導他人等各方面因素。
換言之，我們在定義未來的能力模型時，需要清楚定義未來的成功勝任挑檐，DDI根據多年的實踐和經驗，將其歸納為成功典范，具體包含以下四大方面：
知識: 也就是獲取有關組織如何運作的知識，如各職能部門分工、組織流程、系統、服務內容等。
能力：指的是將會影響工作成敗的一系列行為技巧。
經驗：指的是在過去工作中積累的經驗與歷練。
個性特質：也就是能影響工作成功與否的個性特質、工作動力適配因素。
擁有這樣的成功典范，不僅對企業的人才選拔大有裨益，也可以為后續的人才發展及培養提供助力。
比如，有些技術壁壘高的崗位，不是僅僅具備能力或經驗就能獲得成功。針對這些崗位，更重要的是，需要考慮將具備相應的專業知識及技術技能作為必要條件。
再比如，在搭建高層領導班子時，搭配個性特質及能力一起評估，可以助力企業做出人崗匹配或發展資源投入的選擇，因為某些個性特質可以助力某些特定能力的展現。
比如，我們發現，一個個性方面好奇心較高的人，相對較易展現開拓商機的能力。作為一項較難培養的能力，若一個崗位需要開拓商機，那么選擇一個好奇心較高的人更為合適。即便當下他的能力還不足以勝任，但培養起來會比一個能力和個性都不到位的人要來得容易。
以上就是我們想與你分享的優質能力模型所具備的特點。在《組織永續：人才管理啟示錄》白皮書中還分享了讓能力模型切實落地且深植于企業四大行動，歡迎你點擊下方圖片下載白皮書完整版。
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