本期作者：孫逸彬 Billy Sun
DDI大中華區(qū)人才管理業(yè)務(wù)咨詢總監(jiān)
00:31 瞄準(zhǔn)未來，擊破「勝任錯(cuò)覺」
03:30 激發(fā)自我察覺，先評估再培養(yǎng)
06:43 三大行動(dòng)建議，充分發(fā)揮評鑒和自我覺察的價(jià)值
如果你問我梯隊(duì)建設(shè)的終極目標(biāo)是什么？我的回答是充分儲備并輸送勝任的人才。
根據(jù)DDI「2021全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜中國報(bào)告」的調(diào)研數(shù)據(jù)，以高管為例，企業(yè)從內(nèi)部晉升高管的失敗率高達(dá)39%。換言之，在每五位內(nèi)部晉升的高層領(lǐng)導(dǎo)者中，就有兩位以失敗告終。多年來的經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)證實(shí)，勝任絕非易事。
如果勝任不那么容易，我們就更不應(yīng)該在繼任管理的最后時(shí)刻，才像「開盲盒」一般去檢驗(yàn)候選人的勝任程度。而是應(yīng)該將這個(gè)步驟提前至梯隊(duì)培養(yǎng)的開端，去預(yù)判候選人距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)。
勝任力的評估本身就是一個(gè)事關(guān)未來的預(yù)測，評估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是瞄準(zhǔn)未來。我們來了解下跨國企業(yè)F公司的故事。
F公司開啟中國CEO繼任計(jì)劃時(shí)，選中了三位核心高管作為潛在的CEO繼任者。根據(jù)對業(yè)務(wù)發(fā)展和行業(yè)趨勢的預(yù)測，F(xiàn)公司在繼任計(jì)劃開始時(shí)，確立了對未來CEO的繼任標(biāo)準(zhǔn)。
之后，三位候選高管分別參與了歷時(shí)一整天的DDI勝任力評鑒中心。在評鑒中心里，他們扮演一家虛擬公司的CEO進(jìn)行情境模擬。高度仿真CEO的一天，應(yīng)對各類商業(yè)挑戰(zhàn)。
三位現(xiàn)崗候選人在公司均已取得非凡成就，但是通過評鑒中心，他們看到了自己距離勝任CEO崗位的差距。其中一位高管意識到自己多年來過于關(guān)注運(yùn)營流程，而疏于對長期戰(zhàn)略的規(guī)劃；另一位則意識到自己風(fēng)險(xiǎn)意識強(qiáng)，穩(wěn)健可靠的行事風(fēng)格，很可能在未來成為自己引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新求變的阻礙。
他們通過評鑒理解到，自己過去賴以成功的優(yōu)勢，可能會變成成為CEO的障礙。
在繼任管理中，我們常常會發(fā)現(xiàn)。候選人勝任更高崗位所需要具備的能力可能是一種此前在其他崗位上，并不重要的能力。是否具備這些能力完全無法根據(jù)候選人在之前崗位上的表現(xiàn)如何優(yōu)異來預(yù)測。甚至很多時(shí)候，候選人在之前崗位上的表現(xiàn)優(yōu)異，可能會成為企業(yè)誤判其未來勝任力的重要原因。
F公司的勝任力評鑒是基于未來崗位的勝任標(biāo)準(zhǔn)，去衡量每位候選人當(dāng)下的差距。因此打破候選人當(dāng)前崗位績效所帶來的「勝任錯(cuò)覺」，繼任計(jì)劃才可以精確地進(jìn)行。 這也是聊勝任力評估的第一個(gè)關(guān)鍵，瞄準(zhǔn)未來，擊破「勝任錯(cuò)覺」。
第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是激發(fā)自我察覺，先評估再培養(yǎng)。
清晰的自我認(rèn)知之于發(fā)展來說，幾乎是成功的一半。自我認(rèn)知的重要性會隨著繼任崗位越資深而變得越重要。因此，企業(yè)更須要將針對未來崗位的勝任力評估放在發(fā)展開始之前，以激發(fā)候選人的自我覺察。
我們來了解下大型集團(tuán)G企業(yè)的故事。
為加速人才儲備，促進(jìn)優(yōu)秀人才在集團(tuán)內(nèi)的健康流動(dòng)，G集團(tuán)總部開始牽頭對優(yōu)秀的青年干部進(jìn)行儲備培養(yǎng)。
項(xiàng)目開啟的第一年，集團(tuán)請各子公司提名了40多位高潛人才進(jìn)入儲備庫，并設(shè)計(jì)了一套先培養(yǎng)、后評估的發(fā)展旅程。然而，發(fā)展項(xiàng)目的進(jìn)程并不順利。來自各家子公司的高潛人才普遍將這個(gè)集團(tuán)層面的發(fā)展項(xiàng)目視為舞臺而非課堂。他們更在意充分表現(xiàn)并證明自己的優(yōu)秀，而非放下過往成績以「空杯心態(tài)」進(jìn)行學(xué)習(xí)。
在歷時(shí)一整年的儲備培養(yǎng)后，40多位高潛人才經(jīng)歷了一場「畢業(yè)考試」。集團(tuán)HR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在將評價(jià)結(jié)果進(jìn)行團(tuán)體分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)團(tuán)體的優(yōu)劣勢與之前的預(yù)料如出一轍，也與企業(yè)文化高度匹配。
負(fù)責(zé)人將評估結(jié)果向公司高層匯報(bào)。高層對結(jié)果很有共鳴，結(jié)果與其日常觀察形成了共識。雖然高層對結(jié)果認(rèn)同并點(diǎn)頭稱是，但負(fù)責(zé)人很清楚，這場匯報(bào)已經(jīng)淪為并無太多價(jià)值的流水賬。這只是一場現(xiàn)狀的盤點(diǎn)，而不是進(jìn)展的盤點(diǎn)。
第二年項(xiàng)目開啟，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人找尋DDI決定做出改變。對各子公司提名的候選人先進(jìn)行評估，再開啟發(fā)展。并且，在評估完成后進(jìn)行一對一報(bào)告解讀反饋，幫助候選人提升自我覺察，樹立發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)成長動(dòng)能。
G公司第一年項(xiàng)目的不成功在于沒有率先激發(fā)自我覺察，以至于提名自各子公司的高潛人才并未以最佳的狀態(tài)與心態(tài)投入發(fā)展項(xiàng)目。當(dāng)高潛人才進(jìn)入儲備庫，并準(zhǔn)備好迎接新的挑戰(zhàn)時(shí)，其躍躍欲試并急于證明自己的心態(tài)可能反而阻礙了自己以「空杯心態(tài)」學(xué)習(xí)。他們可能很傾向于使用過去成功的舊方法，來迎接未來的新挑戰(zhàn)；甚至將這些過去的優(yōu)勢發(fā)揮到更加極致。
正如著名領(lǐng)導(dǎo)力專家馬歇爾·古德史密斯所說：「今天的成功可能不會帶你走向明天的成功」（What takes you here won’t take you there.）。對于優(yōu)秀的高潛人才而言，放下過去的成功絕非易事，這個(gè)過程需要非常強(qiáng)有力的自我覺察作為輔助。
根據(jù)「2021全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜中國報(bào)告」的調(diào)研數(shù)據(jù)，中國有96 %的組織擁有發(fā)展項(xiàng)目，但只有51%的企業(yè)會在發(fā)展之前進(jìn)行人才評鑒作為發(fā)展診斷。而在這些使用評鑒的企業(yè)中，僅有26%看到了好的結(jié)果；另有25 %的企業(yè)表明他們并沒有看到良好的結(jié)果，這或許是他們所做的評鑒質(zhì)量不佳，或者還沒有進(jìn)行深度的解讀反饋。
我們建議企業(yè)人才管理負(fù)責(zé)人聚焦以下三點(diǎn)：
1.傳遞清晰的期望與畫面感，通過設(shè)定清晰明確的目標(biāo)牽引領(lǐng)導(dǎo)者的繼任轉(zhuǎn)型。
2.重視反饋以發(fā)揮評鑒最大價(jià)值，這將為整個(gè)梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目提供清晰的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
3.使用高質(zhì)量的評鑒，根據(jù)DDI經(jīng)驗(yàn)，高質(zhì)量的決策須具備5大特點(diǎn)：
·以能力為本
·能提供優(yōu)勢和發(fā)展領(lǐng)域的客觀看法
·找出領(lǐng)導(dǎo)者在能力范圍內(nèi)需要關(guān)注的確切行為
·給出未來角色上的勝任力洞察
·提供支持后續(xù)發(fā)展的建議
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