本期作者：孫逸彬 Billy Sun
DDI大中華區人才管理業務咨詢總監
01:07 你是否了解組織的發動機在哪里？
04:59 你是否了解組織的「家底」有多厚？
08:03 你是否了解組織的體系有多強？
近年來關于領導者如何自我覺察，提升領導力的課題在業內愈發引起關注。確實，領導者的成長歷程離不開自我覺察，而組織亦是如此。
如何提升組織的自我覺察？其中三個問題最為關鍵。
第一個問題：你是否了解組織的發動機在哪里？
第二個問題：你是否了解組織的「家底」有多厚？
第三個問題：你是否了解組織的體系有多強？
在談第一個問題之前，我們先來聽一個制造型企業A公司的故事。
伴隨著中國「智能制造 2025」國家戰略的實施，大量制造型企業正在數字化轉型的賽道上比拼。A公司也于一年前提出企業要進行數字化轉型的計劃。為了響應，HR部門規劃了企業的數字化人才戰略。
A公司具體是如何規劃的呢？
第一步，企業率先討論了數字化轉型的方向，并歸納在轉型過程中必須構建起哪些數字化競爭力。
第二步，從HR專業視角，分析這些未來的數字化競爭力應當承載于哪些業務流程之中，哪些關鍵崗位之上。就這樣，A公司鎖定了三大類數字化關鍵崗位，包括數字化戰略、數據分析與數字化產品研發。這一步是最核心關鍵的，關鍵崗對企業發展的這種驅動作用，堪比一輛跑車的發動機，決定著企業在賽道上的比拼。
決定好關鍵崗，就能進入第三步，在企業內進行現狀盤點，從而更精確地評估企業關鍵崗位上的人才現狀和缺口；通過內部培養和外部招聘，填補人才缺口，打造企業的數字化競爭力。
那我們帶著這個故事來看問題1：你是否了解組織的發動機在哪里？
根據「二八法則」，在一個體系中起到決定性作用的，往往是數量上僅占小部分的關鍵因素。同理，在任何組織中都有一些對戰略的實現以及組織的成長起到決定性作用的崗位。我們將這些崗位稱為「關鍵崗」。
「關鍵崗」往往對組織的發展起著四兩撥千斤的杠桿作用。這類崗位承載著組織的核心競爭力；也承載著業務擴張的復制性，只要能復制「關鍵崗」上的人才，便可復制企業的營收。
在上述的案例中，A制造型企業就特別圍繞著業務流程鎖定了三大關鍵崗位。
此時此刻，你最關心的會是，定義關鍵崗的核心是什么呢？根據多年的經驗，我們將關鍵崗的特征總結為以下6點：
1.戰略相關：這個崗位需要與企業實現未來的戰略密切相關
2.業務影響：崗位的表現好壞對業務的影響如何
3.關鍵流程：該崗位是否處在業務運轉不可或缺的關鍵流程上
4.關鍵技能：崗位上的人掌握企業發展的關鍵技能或資源是什么
5.稀缺性：崗位的優秀人才在組織內外是否稀缺
6.復制性：勝任崗位的人是否很可通過短周期內快速培養
組織如果可以分析并鎖定自己的「關鍵崗」，并將人才管理的工作重心向「關鍵崗」轉移，集中資源夯實「關鍵崗」，則能夠力出一孔，帶來戰略性的意義。
那聽節目的你，是否了解公司的關鍵崗位是什么？在組織內，是否對于關鍵崗位投入了足夠的資源與支持？希望這個問題可以給你帶來些思考。
再讓我們來看第二個案例故事，一家老牌企業B公司。
B公司坐擁多年來值得信賴的品牌優勢，以及它獨有的技術競爭力，一直穩居業內三甲的地位。
多年的平穩發展在組織內部也形成了論資排輩的風氣，年輕人往往晉升緩慢。原先因為公司的品牌效應，每年可吸引了不少優秀的年輕人加入。但在論資排輩的現實之下，這些青年才俊有的另謀他就，有的則漸漸在龐大的組織中變成一顆褪去活力的「螺絲釘」。
隨著行業越來越成熟，B公司在技術上的優勢日漸消失。公司也意識到自身的敏捷性比不過業內更有活力的后來者，組織老齡化日漸嚴重。
正因這層警覺，B公司HR部門開始盤點未來五年屆臨退休的中高層領導者，并進行了人才計算分析，盤點內部人才梯隊中有多少可以屆時補位的后備人才。
這場對「人才家底」的盤點結果不容樂觀，公司發現自己的人才年齡結構并不健康，中生代斷層；且大多缺少輪崗歷練，難以在未來幾年擔當重任。
這也揭示了組織自我覺察的第二個問題：你是否了解組織的「家底」有多厚？
這里的所謂「家底」，并非指財務上的家底，而是指企業的人才厚度。有些組織堪稱良將如潮，有些則被缺人問題深深困擾。根據我們的經驗，企業可以輕易獲得每一位在崗員工的基本信息，但是未必能對企業的人才結構和人才密度了如指掌。這種對于「家底」的不熟悉，容易讓組織在業務發展時積累問題，并很可能久而久之形成組織內部系統性的人才冗余，而這些問題會在某一天因一些癥狀突然爆發。
組織最常見的系統性人才問題可以歸納為四個大類問題：老化類問題、斷層類問題、流失類問題以及錯配類問題。
B公司就存在明顯的斷層類及流失類問題，關鍵層、關鍵崗的人才斷層，并且沒有高潛人才的蓄力補位；新人難于融入論資排輩的風氣從而離開。
組織自我覺察的最后一個關鍵問題：你是否了解組織的體系有多強？
查理·芒格曾說：「得到一件東西的最好方式，是讓自己配得上它?！惯@句話不僅適用于人，也同樣適用于企業。如果我們希望自己的企業人才濟濟，那最好的方式莫過于讓自己的人才管理體系能夠配得上。
一個組織的人才管理體系有多強健，可以從5個視角觀察：
1.戰略聚焦：組織的人才管理工作是否有清晰的側重點；側重點是否具有戰略意義。這是在企業里經常被提及，但是往往因為無法有與戰略所承接的人才管理體系而淪為了口號。
2.板凳挖潛：這里的潛，是指潛力。根據2021全球領導力展望中國報告的調研數據顯示，只有11%的企業HR表示擁有充足的人才儲備，而這一數字為十年以來的最低點。組織是否善于發現年輕潛力人才，搭建舞臺，幫助他們成長為公司的棟梁。
3.識人用人：組織是否善識人、敢用人、會用人；是否總能搭好班子，人盡其才。
4.快速造血：組織是否有標準化、系統性的培養體系，能快速高效地復制重要技能。
5.成長氛圍：組織是否有成長型的氛圍，各層領導者都投入大量精力培養人才，形成良性循環。
一個組織未必需要在這5個方面做到完美，只需在自己的業務最關鍵的方面做到業內頂尖即可。例如：
C公司是一家餐飲連鎖企業，通過直營與加盟并行的方式快速開店擴張。C公司在快速擴張時，仍能保障管理水平。得益于背后有一套標準化的店長培訓體系，這套體系不斷打磨及迭代，撐起了C公司的快速造血能力。
D公司是一家業內領軍民營企業，組織推崇結果導向的文化。相比于舉辦培訓，公司相信打勝仗才是培養將軍最好的方法。多年來，公司也確實從業務前端涌現出許多重于實干的優秀人才。D公司的識人用人能力，撐起了其「以戰養兵」特有的人才培養方式。
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