本期作者：陸碧霞 Amanda Lu
DDI華東區董事總經理
02:05 哪些舉措來提升員工的敬業度
04:34 入選「最佳職場」企業的領導者展現的關鍵行為
06:47 激勵留才的三大行動
頻繁的組織重組，疆界日趨模糊的崗位職責，日益復雜的工作環境，無處不在的敏捷，都在加速員工職業倦怠的產生，也為企業激勵與留任人才帶來嚴峻挑戰。根據DDI針對全球1000多位高潛員工的調研數據，86%的員工會在一天工作結束后感覺自己被「掏空」，比上屆調研增加了27%；并且，這些高潛員工離職的可能性是其他員工的兩倍以上。人才市場的激烈競爭以及職場焦慮和疲憊引發的離職風險，使得吸引和留任頂尖人才已經成為全球及中國CEO夜不成眠的主要壓力之一！
企業應該采取哪些舉措來激勵和留任人才？HR伙伴和領導者又應做些什么來激勵留才呢？
就組織層面而言，提升員工的敬業度對于激勵留才至關重要。多項調研結果都顯示，員工敬業度是人才留任率的最佳預測指標。敬業度高的員工，有高達85%的留任率，而敬業度低的員工只有23%的留任率。提升員工的敬業度不僅能夠成功留住員工，更能讓員工身處受激勵的環境，繼而提高生產力。
具體而言，組織應該采取哪些舉措來提升員工的敬業度呢？這個問題我們可以從以下三個維度來思考：
第一，是物質需求的滿足。許多研究顯示，物質需求得不到滿足會導致員工不滿，因此物質需求的滿足是必要的。雖然金錢買不到員工的敬業度，但是不具競爭性的薪資卻會造成員工的不滿，影響員工投入度與留任。尤其在企業面臨轉型挑戰，期望高潛人才能肩負挑戰任務時，就特別需要提供靈活且差異化的競爭性薪資福利，來留住人才。當然，僅僅滿足物質需求，它的激勵作用往往是很有限的，并且也無法持久。所以，我們要做的還有更多。
第二，是績效管理流程的公平和公開。所謂不患寡而患不均，員工對于薪資公平性的認知，也受到組織內績效管理流程的公平與公開程度的影響。過往的績效管理偏重于績效結果的評定與分配，而非績效發展。但根據DDI的調研結果顯示，當績效討論的內容至少有75%是圍繞個人發展時，員工的敬業度水平急劇上升，而目前中國的這一比例僅為10%。企業應當賦能領導者具備進行高質量的績效討論的能力，不僅要在討論中提供反饋，還要定期檢視員工發展計劃。畢竟，績效發展的過程遠比績效結果的分配來得重要。
第三，是員工的內在動機。根據曹侖稷和詹姆士·佩里發表的一項研究，相較于物質激勵，員工敬業度與內在動機之間的相關性高出了三倍。內在動機包括受到認可、成就、發展與晉升等。所以，企業在思考如何提升員工敬業度時，同時需要思考如何讓員工覺得做的事情很重要，做的工作很有意義，讓員工身處正向的工作環境，支持他們成長，肯定他們的工作成就，并提升他們的個人價值。
眾所周知，新常態下的人才爭奪戰早已如火如荼。競爭者高價高位挖角，不斷挑戰著企業的薪資政策，即使目前還算穩定的員工，也可能因為市場上誘人的條件而蠢蠢欲動。對于HR伙伴而言，與其焦慮于不可控的外在因素，更應該專注于組織內部，建立更具彈性，并且能夠支持員工持續成長的工作環境，避免員工因疲憊失望而選擇離開。
根據DDI研究，入選「最佳職場」的組織可以極大地提升企業吸引和留任頂尖人才的能力，而當領導者日常展現出以下五大關鍵行為時，組織入選「最佳職場」的可能性會更高：
第一，領導者支持團隊成員的發展，不斷提供輔導反饋以及發展資源，支持員工在組織中持續成長。
第二，領導者為團隊成員創造獲得關注的機會，讓有潛力、高績效員工的價值被看見。
第三，領導者慶祝團隊成員的成功，透過肯定表揚團隊為什么取得成功，不僅能鞏固行為，更能凝聚士氣。
第四，領導者與團隊成員分享榮譽，領導者要樂于將光環從自身移轉到團隊成員身上，讓團隊成員個個都有閃光點。
第五，領導者展現出開放的心態，愿意接受不同的觀點，開誠布公地分享自身的經驗與走過的坑，這是營造信任環境的基石。
除了以上這五大關鍵行為外，我們還發現，入選「最佳職場」的企業的領導者們往往還會參與更多團隊會議，與共同培訓的同儕建立關系，并積極尋求額外的貢獻機會。當企業的領導者們堅持不懈地展現出以上這些行為，他們所在的組織入選「最佳職場」的可能性就就越高，而這對于激勵和留任人才將帶來莫大的幫助。
現在，讓我們再來回答如何激勵留才這個問題，你是否已經有了答案？我們建議你，可以立即采取以下行動：
第一，開啟預防性對話。一旦員工提出離職，大多數情況下都已覆水難收了。因此，我們對于組織內的關鍵員工及高潛人才需要定期盤點離職風險，并且展開預防性的留才對話，透過對話了解什么是影響該員工作滿意及不滿意的關鍵因素。從工作的意義、工作的環境和工作的價值等多方面收集信息，并對于不滿意的因素提出實時的干預調整。
第二，將你的組織打造成為「最佳職場」。入選「最佳職場」的組織擁有能夠支持員工很好地完成工作的環境，充分發揮他們的才能。這些組織的員工擁有高度的責任感，同時他們愿意付出額外努力讓組織變得更好。
第三，提升組織的復原力。企業若期望能更從容地面對新常態下的人才流動，首先必須提升領導者領導虛擬團隊所需的領導力，透過大膽授權與賦能快速培養人才。唯有組織擁有足夠的板凳實力，才能讓領導者在逆境下迅速帶領團隊回到正軌，持續成長。
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