講師：李慧淵 Huiyuan Li
DDI大中華區(qū)項目咨詢總經(jīng)理
什么樣的發(fā)展策略能夠加速組織內(nèi)部人才培養(yǎng)的速度，提升組織內(nèi)部人才發(fā)展的效率？
根據(jù)以往的經(jīng)驗，通常大家都會采用以下兩項非常重要的發(fā)展技術(shù)：一是以認知提升為目的的發(fā)展技術(shù)，二是以行為改變?yōu)槟康牡陌l(fā)展技術(shù)。之所以強調(diào)這兩者之間的區(qū)隔，是因為很多企業(yè)在做人才發(fā)展時往往將這兩項技術(shù)捆綁在一起，但事實上重復(fù)練習(xí)并展現(xiàn)出行為，有時不一定能夠提升認知，反之亦然——以提升認知為目的的發(fā)展，并不一定需要反復(fù)練習(xí)，而更多的是需要關(guān)注拓展視野。這也就是為什么進行高管發(fā)展時，通常沒有那么多的課堂講授，而是參訪、行動學(xué)習(xí)、高管教練，最后再將這一過程中獲得的新認知反哺回行為。
換言之，如果培養(yǎng)發(fā)展更多是以認知提升為目的，對于參與者而言，就需要時間去領(lǐng)悟，需要時間去頓悟，需要時間去被啟發(fā)。而以改變行為為目的的培養(yǎng)發(fā)展，更多則是通過行為的練習(xí)，不斷地被反饋，不斷地調(diào)整行為，并最終固化為習(xí)慣。當(dāng)然，在此過程中一定也會包含反饋，即反饋給對方，告知哪些行為做得好，哪里需要提升，哪里需要不斷改善，最終固化的才是正確的對其個人有價值的行為。
接下來，讓我們通過數(shù)據(jù)洞察白皮書中的發(fā)現(xiàn)，對組織「頭部、腰部、腿部」領(lǐng)導(dǎo)者進行逐一分析，了解在發(fā)展設(shè)計時需要如何做到認知與行為的合理分配。
眾所周知，組織中的「頭部、腰部、腿部」領(lǐng)導(dǎo)者有著各自的角色和任務(wù)：「頭部」領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是打造使命型團隊，即建立企業(yè)文化，塑造企業(yè)愿景；「腰部」領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是打造命運共同體，即拆解戰(zhàn)略，讓戰(zhàn)略落地，并最終達成目標(biāo)和任務(wù)；「腿部」領(lǐng)導(dǎo)者更多則是小團隊模式，離用戶和員工最近。
處于不同位置的領(lǐng)導(dǎo)者能力成熟度不同，角色有效發(fā)揮的卡點也不一樣，正因如此，最適合的發(fā)展舉措和策略一定也有所不同。
「頭部」領(lǐng)導(dǎo)者：選擇優(yōu)于培養(yǎng)
白皮書中的數(shù)據(jù)顯示，中國的「頭部」領(lǐng)導(dǎo)者斷事用人強，但不擅長塑造氛圍和土壤。換言之，他們能夠沖鋒陷陣，但在塑造文化和價值觀方面有所欠缺，對未來長遠機會點的思考也把握不夠好。基于這樣的現(xiàn)狀，對中國高管的發(fā)展而言，行為轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)，但認知升級是關(guān)鍵。對于高管的發(fā)展，行為練習(xí)的回報是有限的。
此外，對于高管，或許選擇更重要。之前的語音特輯中已經(jīng)提到，目前許多組織中存在著不少「際遇型高管」。或許過去并沒有很多企業(yè)在思考，到底是選擇重要還是培養(yǎng)重要，通常是先將高管職位填補上，再去慢慢培養(yǎng)，但「際遇型高管」的樣貌和模式，讓我們看到，很多人并不一定能夠被培養(yǎng)出來。因此，對于組織的高管而言，特別建議選擇那些有終局思維的人，這種思維方式很難被培養(yǎng)。
「腰部」領(lǐng)導(dǎo)者：選擇與培養(yǎng)并重
「腰部」領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在或許還不懂戰(zhàn)略，過去更多的也是聽令行事。正因如此，我們可能會看到組織中很多總監(jiān)或資深總監(jiān)的行為模式，往往只看到自己的部門，很少去思考自己的決策對其他部門的影響，更少去思考自己的決策在組織層面，在未來三到五年之后，到底會對組織產(chǎn)生什么樣的影響。
所以，對于「腰部」領(lǐng)導(dǎo)者而言，未來最大的挑戰(zhàn)是自身無法設(shè)定對組織未來更加重要的目標(biāo)，無法站高一層看待這些目標(biāo)和所應(yīng)該采取的行動。而現(xiàn)實的限制是，組織內(nèi)部人才培養(yǎng)的速度永遠都趕不上用人的速度，趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，而認知升級卻需要時間。所以對于這一層級而言，選擇與培養(yǎng)并重至關(guān)重要，選擇走在前面，但培養(yǎng)歷練需要再跟上。同時，在培養(yǎng)發(fā)展時，認知和行為并重，因為有些行為的塑造仍然是有價值的。
回顧一下之前特輯中提到的入門高管，他們的能力缺口——很多尚不成熟的能力，其實是可以通過后天發(fā)展培養(yǎng)的，比如影響力等都是可以通過后天的行為塑造，提升到合格的程度。當(dāng)然在培養(yǎng)歷練的同時，也需要關(guān)注入門高管認知的提升。這也就是為什么我們常常給這一層級設(shè)計行動學(xué)習(xí)這一類的項目，其中會涉及到思考、復(fù)盤，而這些都有助于提升認知。
「腿部」領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注發(fā)展，釋放潛能
「腿部」領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中的主管和經(jīng)理這一層級的領(lǐng)導(dǎo)者。
就數(shù)據(jù)看來，「腿部」領(lǐng)導(dǎo)者最重要的挑戰(zhàn)是兩大轉(zhuǎn)變：一是從考慮事情到考慮人。過去他們只需要思考事情，現(xiàn)在需要思考與人有關(guān)的問題。排兵布陣，揚長避短；二是從思考自己轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎妓恕Ｋ伎家患虑椴恢恍枰紤]對自己的價值，還需要考慮對團隊、對團隊成員的效益。
一般而言，應(yīng)對這兩大轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)的相關(guān)能力相對比較容易培養(yǎng)。對于這一層級，我們可以先重點關(guān)注發(fā)展，再來思考如何在發(fā)展后把人放在合適的位置上。而發(fā)展之余，我們或許也需要選擇「腿部」的潛力人才，因為他們可能可以繼續(xù)往上發(fā)展，最終打造組織的人才供應(yīng)鏈，從發(fā)展后的群體中再來擇優(yōu)繼續(xù)往前走。這或許也是很多企業(yè)這兩年越來越多地進行中基層領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)項目的重要原因。通常都會先讓他們?nèi)ゾ毩?xí)行為，通過行為練習(xí)收獲最大回報后，再來根據(jù)每個人的優(yōu)勢和特長做分流。
你所在的企業(yè)「頭部、腰部、腿部」的選拔和培養(yǎng)模式都做對了嗎？
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