在DDI「洞察有數」系列特輯的前幾篇中，我們基于DDI自2009年以來中國領導者的評鑒數據，為大家展現了中國各層級、各行業領導者的領導力數據洞察。
今天，我們將通過對各層級領導者畫像的聚類分析，為您帶來不同類型的中國領導者在各類企業中的分布及趨勢?？祀S我們一起發現，能力最全面的人才在哪里？要想從同儕中脫穎而出又該往哪些方向努力？
邁入中高層對一位領導者而言意味著從領導團隊到領導業務的個人轉型，在這一階段，領導者需要站在組織業務的角度思考長遠、平衡短期與未來，縱觀全局。我們對比職位對領導者關鍵領導技能的要求以及分析評鑒數據發現，并非所有的領導者都為此做好了準備。
從2009年-2020年企業較為關注的中高層的技能水平成熟度分析，我們看到了中高層領導者的四類樣貌（如下圖所示）：
*類型1：全能領路人-「六邊形戰士」，僅在輔導方面稍弱
* 類型2：強勁發動機-總體中庸，但執行力超強，變革和制定戰略方面薄弱
* 類型3：團隊潤滑劑-總體中庸，但弱于執行，變革和與輔導方面較強
* 類型4：熱心新手-基本都弱，僅輔導這一項差強人意
* 數據來源于DDI Leader3 Ready?線上評鑒。
其中脫穎而出的佼佼者（類型1：全能領路人），在各項領導技能上的平均表現都比他人更為突顯，尤其在制定戰略方向這項能力上與其他三類人群拉開了巨大差距。這項能力會影響到日常工作中諸如做決策、找機會、帶變革等方方面面的表現，也最終會助力他們展現出更高的工作成效。
仔細觀察這一最優秀的中高層領導者能力畫像，可以看到他們在各個領導力維度上都已邁入「熟練掌握」的水平區間，相對而言，輔導和發展他人尚有提升空間。
技能的嫻熟需要依靠投入精力、不斷練習，考慮到過去十年中國經濟發展的速度，相信這個相對短板也源于他們在抓機會和發展人之間做出了自己的選擇和取舍。這項功課未來是否需要補齊？這也是未來中高層領導者更需要思考與平衡的。
企業中基層領導者，是組織目標拆解落實、轉型推進的中間力量。從個人貢獻者轉換到中基層職位，領導者同樣面臨挑戰重重的個人轉型。而其中，最為關鍵的角色轉變，在于從自己實現目標到推動他人達成團隊與組織的目標。
從2009-2020年企業較為關注的中基層的技能水平成熟度分析，我們看到了中基層領導者的五類樣貌（如下圖所示）：
* 類型1：整體優秀，影響力超群
* 類型2：整體合格，影響力稍弱，人際關系強
* 類型3：整體中庸，計劃與組織稍強
* 類型4：整體中庸，事務處理強于人際關系
* 類型5：整體較弱，計劃與組織差強人意
* 數據來源于DDI經理人成熟度評鑒Manager Ready?。
其中，類型1-優秀和類型2-合格的這兩類領導者畫像從中脫穎而出，也讓我們看到一位中基層領導者在領導力方面的兩個關卡。
中基層領導者從平庸到合格的關鍵能力是計劃與組織，即調動資源，安排優先順序，完成任務。對于面臨個人轉型的中基層領導者，這不僅僅意味著行為模式的轉變，更是心態與認知的考驗，這也是邁出角色轉型的第一個關鍵步驟。對比類型2-合格與類型3、類型4和類型5的畫像，也可以看出他們在這項能力上的表現差異。
而從合格到優秀的門檻，則在于能否展現影響力。即如何從分配任務，到有效地運用策略，運用共同目標、找到利益共同點，說服對方愉快地接受自己的觀點，愉快地合作達成目標。這不僅僅是技巧的進一步升級，也反映了領導者能有意識地站高一層看問題，換位思考了解對方所需，并最終獲得認同。對比類型1-優秀與其他四類畫像的數據特征，可以看到優秀的領導者在這項能力上具有明顯更高的成熟度。
當我們去看各類領導者畫像在不同企業性質中的分布，數據就會替我們回答一個長久存在的困惑，能力最全面的人才在哪里？答案是，在國企。
根據我們的統計，就中高層領導者而言，樣本占比為11%的國企集中了17%的優秀領導者（中高層-類型1：全能領路人）；而就中基層領導者而言，樣本占比為9%的國企，集中了10%的優秀領導者（中基層-類型1）。相比之下，外企的中基層領導者，則集中了最多的合格類領導者（中基層-類型2）。
接下來，讓我們順著下圖這份人才地圖的指引，從關鍵領導能力的視角，了解不同性質企業的領導力現狀。
1. 輔導、授權、計劃與組織
在中國市場的發展歷程中，外企是最早將領導者能力的培養和發展納入人力資源體系的一類企業。不僅如此，在外企的人才培養體系中，發展項目的設計不僅包含知識的學習、技能的練習，也會提供相應的應用機會。而對于輔導、授權、計劃與組織等幾項領導技能而言，這種全面的培養至關重要。這也讓我們看到，相比于其他性質的企業，外企的中基層領導者和中高層領導者的典型畫像中，在這幾項能力上都展現出了優勢。
本土企業，尤其是民營企業中，典型畫像分布則反映出了中基層領導者的不足，以及中高層領導者的相對平衡。這一層級間的畫像分布差異，一方面與外企管理人才的遷移密切相關，另一方面也提醒本土企業仍要在此方面夯實中基層的領導力基礎。
2. 執行力
強執行是中國民營企業的一張名片，執行力也成為民企高管們推進工作、達成目標的立身之本。而從領導者聚類分布的數據來看，民企中聚集了一批強于推動戰略執行的中高層領導者（類型2：強勁發動機）。在過去的十年中，隨著市場競爭加劇、紅利逐步減少，執行的挑戰日益增加，民營企業的中高層也在這項能力上不斷加碼，變得更加優秀。他們能夠快速拆解目標、以最高效率推進、落實以達成結果。
與之相較，外企中高層領導者的執行力出現了斷層，不僅沒有出現顯著的進步，甚至在某些方面出現了倒退。類型3：團隊潤滑劑的中高層領導者是外企最為集中的一類，這類領導者在推動戰略執行上的表現在四類畫像中排名靠后。這一現象與近年來外企優秀管理者向本土企業的加速流動密不可分。隨著業務的進程，如何更好地留住中高層人才已經成為外企的重要議程。
3. 建戰略、做決策
在看方向、看機會、做決定推動組織發展這一領域，從過去十年來看，是國企和外企的中高層領導者各有領先，但表現出不一樣的特點。
過去十年中，隨著外企中國本土化進程的不斷推進，在華外企的管理層級得到了更大的決策權限，被更充分地授權，這也推動了外企中高層領導者的決策能力提升，集中表現在決策范疇的擴大與果斷性的提升。從外企中高層的聚類分布（類型3-團隊潤滑劑）可見，他們在制定運營決策這項能力上的表現僅次于最優秀的一類人（類型1：全能領路人）。
國企的領導者，則是在建立戰略方向這項能力上，發生了質的飛躍。如前文所述，能力最全面的領導者（類型1-全能領路人）集中分布在國企，這類領導者相比于關注短期機會的把握，更能思考長遠與宏觀，兼顧短期與未來。這與體制機制改革、市場態勢、競爭環境在過去十年中的變化密切相關。
1. 刻意練習，人才培養的回報
「刻意練習」這個概念是佛羅里達州立大學的心理學家 K. Anders Ericsson首次提出的。這套練習方法的核心是假設，專家級水平是逐漸地練出來的，而有效進步的關鍵在于找到一系列可以設計的任務讓受訓者完成。這一理論也在中國領導者的能力演進進程上得到了印證。
從外企的領導者分布和沉淀情況，我們集中看到了練習帶來的行為提升。完善的人才培養體系有助于保證多數中基層領導者的領導力技能表現最趨近于全面、合格的水平，也能支持中高層領導者面臨個人轉型時能比較順暢地跨過門檻。
2.人才遷移地圖，外企到本土企業
中國經濟的高速發展，帶來更多的機會讓受訓良好的外企職業經理人重新選擇人生舞臺，讓初入職場的年輕人全面評估職業開端的選擇。而數據也客觀印證了過去十年里外企領導者的選擇與遷移趨勢。
在中基層領導者的畫像分布上，外企都處于「合格水平」，但已不是最優，沒有領先優勢。這一方面與中國本土企業的崛起，為年輕人提供更高額的回報密不可分；亦與本土企業為進入職場的優秀年輕人提供了更大更多的歷練舞臺相關。
逐級往上成長，遷移同樣發生在中高層領導者。這一趨勢折射出的，是那些經歷了良好訓練與發展的職業經理人對更高職業挑戰的抱負和對更大施展空間的尋求。
人才管理建議：給各類型、各階段的企業
1. 給國有企業的人才管理建議
· 拉高標準：提高要求搭建人才標準，以更高的標準驅動組織人才釋放潛能。
· 盤點規劃：警惕組織人才水平的兩極分化，須盡早開展全方位人才盤點，為各梯隊的人才規劃發展策略。人才整體水平的提升依托于組織的人才培養體系，頭部人才的培養依托于為其提供舞臺；
· 活水活用：為高潛力人才在集團內部設計更為大膽的輪崗和成長路徑。并為其邀請內部高層擔任導師，外部顧問擔任教練，幫助其在寶貴的歷練過程中獲益最大化；
· 突破定勢：適度打破原有的層級界限開展培訓，讓不同層級的領導者成為同學；與其他企業聯合開展培訓項目，幫助學員拓展視野，打破思維慣性。
2. 給外資企業的人才管理建議
· 聚焦標準：許多外資企業近年來對人才標準的關注度有所下滑（或組織存在過多套標準），以致諸多人才發展項目走向失焦。重拾業務戰略與人才戰略的關鍵鏈接將大有裨益；
· 高潛下探：擴大高潛人才池，并儲備相比過往更年輕、更具創新精神的新一代高潛人才；
· 人盡其用：順應并善用好外資倡導多元化的文化環境，借助工具充分發掘每個人身上各不相同的潛力，并幫助多元化的人才在團隊中形成合力；
· 關注留才：對留才的關注須從選才開始，在選才中即關注候選人的工作動力。為各層級領導者普及教練技能，塑造教練文化，為留才塑造更友好的環境。
3. 給民營企業的人才管理建議
· 前瞻引領：結果導向的民企人才標準往往務實有余而前瞻不足。在快節奏的今天，制定人才標準時更應帶著對行業的前瞻思考，有時甚至需要忽略部分業務端口眼下的痛點；
· 激發復盤：重執行、重結果的快節奏民企環境容易讓領導者建立起自身業務理解的閉環，也易框住自己無暇深度思考。此時更需跨出經驗范圍的體驗式人才評鑒，幫助自我覺察；內外部教練，幫助復盤反思；
· 借事修人：提升各層級領導者的授權能力，鼓勵充分授權。以組織的優勢撬動短板的不足，在發揮執行力優勢的同時，在實戰中賦能，在試錯中激發潛能；
· 儲備后浪：變革是民企永恒的話題。民企應清晰認識到新生一代的力量將是變革是否可持續的勝負關鍵。組織應全力挖掘年輕高潛人才，并將「適應變化」、「重成長多于成敗」視作重要的潛力標準。
4. 給人才水平處于追趕者企業的人才管理建議
· 先求僵化：不要總認為自己的行業、自己的企業最特殊。在建立人才標準和規范管理動作時，先求僵化，再求優化。僵化的過程可能會走彎路，但這段彎路本身就是必經之路；
· 全面普及：善用數字化學習工具的優勢（利用碎片時間，「測-學-練-考」閉環，學習數據量化追蹤），展開覆蓋領導力全方位的普及培訓，并針對學習效果開展翻轉課堂；
· 揭示落差：為關鍵人才展開全面評估，揭示領導力的落差，并以落差塑造提升的緊迫感。
5. 給人才水平處于領先者企業的人才管理建議
· 標準牽引：在搭建人才標準時提出更高的要求，以人才標準牽引組織人才挑戰更高目標，同時將戒驕戒躁納入人才標準本身；
· 數據驅動：從評估數據的精準度、數據對人才標準的覆蓋面等角度，優化人才數據庫，讓組織習慣于用數據驅動人才決策；
· 引入教練：為優秀中高管人才引入外部教練，補充外部視角，幫助其突破成長的瓶頸。
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