半導體與芯片已成為全球經濟的核心動力。內需市場的龐大與政策扶持，讓國內集成電路設計展現出巨大潛力。然而，地緣政治的影響與封鎖使得行業既充滿機遇又面臨挑戰。在競爭激烈、創新不足的市場中，技術與人才成為脫穎而出的關鍵。因此，芯片制造商對高精尖人才的爭奪日益激烈，吸引、留住和培育人才成為企業穿越行業周期的關鍵。L企業是閃存與利基芯片領軍者，深耕汽車與消費電子領域。面對當前環境，公司正推動業務全面轉型，從消費電子向工業級、車規級電子升級，加強客戶服務與生態建設，同時深耕國內外市場，鞏固技術研發優勢，并提升組織能力，以靈活應對外部市場的不確定性。
業務戰略的變化引發一系列人才挑戰,恰逢L企業面臨二代接班，亟需面向領導團隊做全面梳理與體系構建:
從守江山轉變為開疆擴土，且積極布局開拓第二曲線，所需的領導者的畫像也隨之變化；
各個事業部的發展階段不同，各層級領導者領導力水平參差，需要構建多元化與包容的組織氛圍；
企業人才體系基礎較為薄弱，需要逐步形成系統化、規模化的人才發展體系。
在此情境下，DDI助力L企業構建領導力模型，涵蓋頭、腰、腿部全體系，通過科學的評價方法，識別高潛后備繼任名單，指引組織進行更科學的加速培養及排兵布陣，并搭建支持人才梯隊發展的人才培養體系，持續提升領導者的領導力與即戰力，助力新業務的轉型與落地。
L企業期望借助一把尺子、一面鏡子、一張名單、一架梯子，在面臨環境、競爭和轉型等多重壓力下，提升組織效能，并助力領導者實現持續成長。
戰略領導力：實現領導者的思維認知突破，引領戰略落地；
組織領導力：建立戰略規劃、組織設計、績效激勵、人才管理等體系、流程及標準；
團隊及個人領導力：進行個體領導力測評及群體特征趨勢分析，以數據驅動高潛梯隊的靶向培養。
1.一把尺子：結合未來業務需要和高效領導行為，構建明確的領導力模型，打通評價體系
本次建立領導力模型覆蓋了副總、總監和經理三個層級。DDI顧問團隊通過在崗績優問卷調研、資料研讀等充分理解行業及L企業的發展趨勢、企業文化、公司及團隊戰略方向等信息；而后對于關鍵高管進行了一對一訪談，了解了L企業未來的新戰略中，哪些是能沿用的優勢，三個層級在承接戰略落地時聚焦的重點，以及各層級明顯的缺口等當下的工作內容與挑戰；通過對前序信息的梳理，按照領導者層級，由DDI資深顧問產出三套領導力模型初稿；隨后通過能力模型研討對模型進行優化；最終定稿后，設計和完成了模型應用工具、實施流程及HR賦能。
由此建立的領導力模型，從業務中來，回到業務中去，并支持業務的發展。對于需要達成的關鍵要務（BusinessDriver）而言，需要不同的領導力組合；而每項領導力，都有一系列行為組合，這些行為可習得、可觀察、可評估，幫助企業在選人、培訓、發展和晉升制度等方面基于同樣的標準，達到高度整合。
2.一面鏡子：定制化測評工具，高效識別后備，盤點能力現狀
根據DDI的經驗，人才盤點目的不同，測評選用的工具也不同。評估領導潛力需要預估領導者未來成長和被發展的可能性以及個性特質；而領導力評估則要確保人才任用的成功，精準評估領導者目前能勝任某個特定職務角色的準備度。對于L企業的三個層級而言，本次人才盤點的目的是為識別后備領導者，盤點現崗領導力的勝任度。DDI通過對三個層級的潛力摸底，即運用潛質+能力測評，結合360。測評，通過定制化的領導力系統診斷，發展領導者個人優勢和發展機會，便于后續更有針對性地指定個人或團隊領導力發展計劃。
3.一張名單：后備入庫選拔，人才分流，明確發展重點，協助排兵布陣
測評工作結束后，DDI產出了個人及團體九宮格趨勢報告，協助L企業快速辨識哪些人進入高潛后備庫，并產出后備名單建議；同時針對能力進行強弱趨勢分布分析，所產出的能力熱力圖則能夠協助組織鎖定重點發展的領導力，針對共同缺乏的關鍵能力確定彌補之道，實現降本增效、靶向發展。
4.一架梯子：針對現崗發展和后備加速設計兩條培養線，靶向發展，加速梯隊成長
促發展階段目標是為了幫助領導者實現從自我覺察、方法輸入、到有正向的行為轉變，最終助力業務產出：
促進覺察：意識松土、角色認知，行為轉變前做好心態轉變。
輸入方法：線上知識掃盲，線下聚焦工作場景挑戰，全面提升領導者現崗勝任度。
知行合一：將領導力知識、技巧有效應用于日常工作，用新方法，打勝仗，增強信心，提升管理效率。
助力業務(僅后備班)：形成小組共同解決未來挑戰性業務議題，提升思維，融匯領導力技巧。
DDI根據盤點結果，設計了現崗發展和后備加速兩條培養線，每條培養線下針對三個層級的發展重點，設計了不同的發展方案：
總體來講，現崗發展線注重夯實領導力基礎并強化應用與轉化；后備加速班則為了高潛人才能力進階培養，并且通過業務議題的研討，做能力轉化的同時又兼顧到了解決業務議題。
根據每個層級的成熟度不同，教學內容設計也不同：線上學習輸入管理知識于技巧，在崗實踐促進技巧的應用與轉化；線下課堂中，總監及VP層級更注重于能力技巧的深化與領導力的進階，而經理層級則關注在鞏固與強化知識和技巧本身。
另外，后備班加入了戰略議題的研討，通過形成小組，共同解決業務議題，訓戰合一。
建立了符合行業發展和組織階段的領導力統一標準及行為、語言，提升了組織協同的效能。
初期沉淀了團體盤點數據，為識人、用人、育人提供了精準指引；識別了高潛后備名單，指引了更科學的加速培養及排兵布陣。
期中團體學習數據及期末的團隊成果數據實現了領導力有效性的評估。
賦能了HR成為內部專家，產出了領導力應用場景工具箱，如領導力發展指南、高潛選拔工具箱、招聘工具箱及培訓發展工具箱等工具和內容。
使領導力體系成為長效機制，在內部生根發芽。
伴隨著企業為更快速、更動蕩、更數字化的未來做準備，HR在制定領導力和人才戰略以支持組織邁向未來中的作用變得日益關鍵，HR成為「預期者」將為企業帶來顯著優勢。L企業搭建人才發展體系的項目由HR發起，L企業的HR團隊利用分析和數據，提前預測了來自業務端的人才挑戰與需求，并且通過搭建人才發展體系，由人才端回饋業務，幫助企業的人才池實現小步迭代快跑，按階段步步為營。L企業HR作為引領者的成功實踐也可以作為廣大HR伙伴的借鑒：
擁有業務敏銳度：更好地了解外在環境變化，理解戰略，以及組織對于未來人才的需求HR不僅要了解外在人才市場的變化與趨勢，也要了解企業所處行業面臨的挑戰與發展趨勢，參與業務戰略形成與拆解的過程，深度思考各層級領導者的角色與核心任務的改變，制定與業務戰略相匹配的人才戰略。
提高數據敏銳度：搭建以數據驅動的人才管理體系，利用數據提升人才管理決策質量沒有衡量，就無法管理。HR要先思考選、育、用、留各項人事決策的標準與流程是否指向未來人才要求。并且，通過人才標簽與行為數據，建立數據驅動的人才發展與評估系統的核心，進而利用人才數據提高人才決策質量。
提升人才敏銳度：成為組織內部人才識別與發展的專家，輔助業務領導解決重要人才問題。
在降本增效的大背景下，HR的價值要體現在對組織內「人才資產」的鑒別與增值上,進而輔助各層級領導者成為人力資源工作的第一責任人。
DDI重磅發布報告「智能制造人才發展趨勢報告」，將以當前行業現狀為出發點，深入剖析全球制造業發展的主要趨勢，并探討這些趨勢對中國制造業的影響及應對策略。在此基礎上，我們將重點關注中國制造業轉型升級的四大關鍵領域：新能源、新能源車、半導體以及傳統制造業，從行業挑戰到人才現狀進行全面的探討。最后，結合行業所面臨的挑戰，提出針對性的人才培養和留用建議，并通過提供相關案例作為參考，立即下載。
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