在「國內國外雙循環相互促進」的新發展格局下，消費電子行業憑借領先的科技創新、豐富的產品形態、多元的應用場景，以及眾多的行業下游領域，為制造強國、網絡強國和數字中國的建設提供了有力支撐。然而近年來，在疫情影響、市場需求疲軟、上游成本上漲等多重壓力背景下，全球消費電子產業鏈也經歷了冷周期，不少消費電子行業所屬企業積極尋找第二增長曲線，力求通過自主創新與品牌建設實現逆勢增長。
作為我國消費電子制造行業的龍頭之一，H企業居安思危，以智能制造為支撐，在多領域、多方位積極布局、相互協同，通過三次重要的業務轉型，從原先的「跟跑」發展到現在的「趕超」，通過發展自主品牌搶占市場先機，使公司業績屢創新高。
就業務層面而言，H企業抓住時代機遇，鞏固優勢，拓展新業務，以完善的布局和整合優勢，正在享受市場進入爆發期帶來的紅利。然而，就人才層面而言，H企業也面臨著伴隨新業務機會與快速增長帶來的人才挑戰：
現有干部數量難以滿足未來業務增長的需要：業務規模快速增長，干部數量需求增加；新業務崛起，干部隊伍及核心骨干人才需求強烈；異地布局，干部多元化外派需求提升，需構建外派干部資源池，提前儲備。
現有干部能力急需提升以支持未來發展：業務規模擴大導致干部管理幅度增大，干部急需提升管理效能；國內外跨地域布局，需要不斷積累異地與國際化管理經驗，干部的經營能力與綜合管理能力也亟待提升。
業務拓展、卓越服務、品牌認同——無論面對何種挑戰，企業如果想要在新的商業環境下取得成功，都需要足質、足量的人才。「量」即滿足業務需求的人才數量，而「質」的部分能夠得以保障的前提就是——企業必須厘清，應對現在和未來的業務發展，需要什么樣的人才。同時，還要基于人才標準，及時調整招聘、培養、績效管理等人才管理體系，以獲取并保留充足的優秀人才。換言之，企業需要找到一條有效的途徑，將企業的人才戰略與業務戰略相鏈接。
基于H企業的前瞻性戰略布局與其面臨的人才挑戰，為了滿足組織對人才的需求，打通業務戰略與人才戰略的路徑，H企業委托DDI為其構建一套始于業務、鏈接制度、可持續、一體化的現崗干部培養體系，支持公司業務戰略的達成。構建該體系主要有三大目標：
為達成以上目標，DDI項目組在深入分析行業資料、企業戰略與文化重點的基礎上，以業務為導向，結合對公司高管的訪談，從三大步驟入手設計并進行了規劃，以點帶面，協助H企業精準進行干部的選、育、用、留：
建模：建立各層級立足未來、清晰明確的人才標準，始于業務需要，支持業務培養，鏈接支持人力資源系統各模塊，可評估、可衡量、可培養，明確選、育、用、留的標尺。
評估與盤點：對齊人才標準，明確當前人才能力現狀與待發展方向，定期盤點人才質量，協助組織精準進行干部的選、育、用、留，預測未來趨勢與風險，提升組織效能。
發展：為未來而戰，對齊人才標準與評估盤點結果，定制培養手段，形成人才培養體系，使能力培養有章可循。設計并應用線上線下結合的數字學習手段，線上掌握知識與工具，線下翻轉課堂強化實際應用與問題解決，將人才發展項目的成效轉化為行為轉變與業務成果。
01. 緊貼業務，與DDI共創干部能力標準
以業務為始終，兼顧企業當前和未來的業務需求，人才標準才能發揮最有效的作用。過往，H企業雖構建過干部能力模型，但干部標準缺乏側重點，能力標準偏結果描述，對能力的評估高度依賴過往工作表現，不同工作之間難以橫向比較，對各層級發展缺乏方向指導性。針對這一現狀，H企業沒有選擇輸送內部HR認證DDI卡片分析法，以自行建立能力模型，而是采用了與DDI顧問共創的方式。
在共創能力標準的過程中，DDI顧問靈活運用了卡片分析法的核心理念和主要思路，靈活地協助H企業在原有的模型上，重新萃取并優化了干部能力標準。此過程遵循以下幾個步驟：
最終，經雙方共創與迭代后的能力維度采用了行為化的描述，易展現、易觀察、易評估、易發展。H企業以迭代后的業務驅動力與能力要求作為評估標準，為企業前瞻性識別未來領袖，有效打通了發展體系，并為落地提供指導依據。
02. 靈活運用線上測評工具，盤點高能、高潛干部，建設后備梯隊力量
過往，H企業在人才評估與盤點上缺乏內容、工具與應用，過往也多數依靠專家判斷，精準度低。針對H企業干部地理分布廣、不同層級能力需要搭配不同的評估工具等特點，并結合目標人群的情況，DDI顧問為其定制匹配了一整套符合各層級和崗位的盤點工具，包括人才評鑒、360°測評和個性測試。
其中，人才評鑒采取線上執行，以迭代后的業務驅動力及能力要求為評估標準，一方面鏈接干部標準體系，對標能力要求；一方面將能力要求落地行為端，聚焦行為，為后續的發展提供針對性的依據。
人才盤點閉環，始于評鑒，終于發展。經DDI優化后的評估和盤點，幫助H企業有效了解了干部現狀，盤點出高績效干部人群，高效優化學習資源，并通過盤點干部群體的能力現狀，為下一步制定干部培養與發展方案打下堅實的基礎。
03. 共創與能力模型及一脈相承的能力學習菜單
曾經，H企業的能力學習菜單課程設置原則模糊，只是結合了學員定位單獨尋課構成課表，發展方式單一，缺少體系化的發展。針對這一情況，DDI顧問從上文提到優化后的各層級干部能力要求出發，結合干部發展手冊、考慮三個層級不同的能力需求與學習特點，與H企業伙伴共同構建了能力學習菜單。學習菜單大致分為三部分：
能力要求：即能力維度、具體能力要求、能力定義、關鍵行為和發展難易度等相關維度。
學習手段：從「721學習法則」出發，明確了「做中學、與人學、正式學」的具體方式，其中正式學習中則明確了能力發展課程、市場、授課方式、核心思路、推薦書籍等細節。
能力應用：即明確了所有能夠應用某項能力的任務場景。
優化后的學習菜單有幾大特點：
學習菜單的能力維度均來自能力模型，使干部能力提升與能力標準一脈相承。
遵從「721學習法則」搭配豐富的發展方式，滿足不同受眾的喜好和需求。
共創學習菜單的過程中賦能HR，授人以漁，之后HR可在此基礎之上自行優化與迭代。
04. 依據盤點結果，基于學習菜單，靈活搭配現崗培養方案
隨著H企業業務的高速發展，現崗干部能力與理想標準存在一定差距，干部勝任力亟待提升。過往，H企業采取的培養方式均為培訓課程，培訓形式單一，并且參與培訓的干部已經具有一定的管理經驗。然而，課程內容較為簡單，千篇一律的培養模式，以及注重培訓過程而忽略了與實際工作的聯系等，造成了培養工作流于形式。只有理論學習，缺乏落地實踐，干部的行為轉化率偏低，并且缺乏效果驗證。
作為領導力培養體系落地的第一步，DDI基于H企業未來業務所需要的干部能力，基于能力學習菜單，有針對性地設計和培養干部能力，以幫助H企業實現體系化人才發展。
在搭建培養體系的過程之中，DDI項目組重點考量了以下三個要素：
培養內容鏈接業務：基于H企業未來業務需求的能力模型，并結合企業經營戰略、干部發展戰略和業務需要，以及挑戰與痛點設計培養內容；與此同時，收集同行業、經驗分享及業務相關等真實業務案例，用于工作坊實際演練。
個性化培養內容，精準培養：以業務線為單位，基于實際需求個性化設計培養內容；線上學習結合能力測評，針對性提升短板行為，工作坊內容以解決學員實際問題為課程核心。
線上學習知識技能，線下翻轉強化實際應用：線上學習通過「測-學-練-考」，學習知識、練習知識、檢驗成效，課程方法論完整支撐能力行為發展與轉化；使用學員真實案例用于課堂實戰演練，解決學院實際問題；將線上學習將學到的方法技巧，直接在實際工作中應用所學。知是行之始，行是知之成。通過實踐、認識、再實踐、再認識，將行為與結果相鏈接，達到覺察反思，學以致用，知行合一的目的。
項目組與H企業共創了三個層級的干部能力模型，并搭建了基于能力的學習菜單，為后續人才發展打下堅實基礎。
項目通過科學、定制化的測評工具幫助H企業實現了高效盤點，經過層層篩選形成了各層級現崗干部能力分布九宮格，既了解了干部的能力長短板，也為擬定培養發展計劃提供了事實依據。
近800名學員接受了測評反饋及相關培訓，團體中99%的學員完成了線上學習，累計學習時長超106萬分鐘，登錄次數超6萬次，98%的學員通過系統學習收獲了進步。
做長遠的人才規劃，厘清真正的需求是前提
最初，H企業的人才發展部找到DDI僅想采購一些定制化的課程來豐富原有的學習菜單，但在與DDI的顧問進行了深入的探討后發現，HR認為的需求并非企業真正的人才需求。「為什么過往的課程選擇雖多，但卻起不到效果？不同層級匹配不同課程的依據是什么？這樣的培養方式是否對癥下藥了？」通過對諸如此類問題的不斷了解與深入挖掘，DDI幫助HR從需求端厘清了H企業真正的人才需求，幫助HR能夠站在更高、更系統、更長遠的基礎上，打開思路，深入思考人才發展如何滿足業務的需求。
建立以戰略牽引、標準驅動、測培結合的一體化人才培養體系
人才選拔與培養的最終目的是為了更好地進行人才的任用，提升組織效能，助力業務高速發展。以終為始地看，企業要迎接面向未來的挑戰，必須結合自身戰略，以戰略為牽引，打造立足當下且面向未來的、清晰易評估的各層級干部畫像，嘗試引入客觀測評與評鑒工具，建立既看當下，又展未來，既重評估結果，又能以測促育，完整且準確的干部人才檔案，規劃學以致用的學習手段與內容，方能促進干部的快速發展。換言之，一體化的人才培養體系必須：
01. 戰略牽引：以企業戰略方向牽動人才標準戰略牽引。
02. 標準驅動：以人才標準為始構建領導力發展體系。
03. 測培結合：立體高效測評識別發展潛力。
04. 以用為始：結合業務場景設計混合式發展項目。
以終為始的人才策略，需要通盤思考，部門協同
大部分企業的選才、發展、后備等方面都是由不同部門負責，這就會導致人才培養體系的斷鏈，無法做到通盤規劃。正如H企業主管選拔的干部管理部與人才發展部是兩個部門，過往「單打獨斗、各干各的」，而通過本項目，雙方協作互通，促進了HR內部以及與業務部門間的合作與理解，拉通了內部認知與協同，真正形成了對公司業務結果負責的命運共同體。
DDI通過一把尺子（能力模型），與業務鏈接，提高公司上下，特別是高管和業務部門對于能力標準的認可度；通過一架梯子（學習菜單），系統化加速提升各層級領導者的勝任力，助力企業長遠發展和員工個人的職業發展，不僅讓培訓更能獲得較高的認可度、關注度和投資匯報，更形成了規范化、品牌化且可持續的企業人才發展體系，為企業的未來提供了源源不斷的動能。
DDI陪伴制造行業的組織一路走來，沉淀積累了海量的數據、洞察與實踐，從中篩選出汽車、能源及能源裝備制造、智能制造這三大重點細分領域的八項人才發展與管理實踐，旨在為制造行業的領導者與專業人士，在人才發展與梯隊建設方面提供更多借鑒，立即下載。
訂閱我們的電子通訊，獲取最新的領導見解
