近年來，受利率下行，經濟逆行周期以及監管趨嚴等影響，銀行業正面臨著利差收入縮小，優質資產欠缺，風控壓力增大，同業競爭激烈之大變革。G行作為中國最早成立的股份制商業銀行之一，自成立以來，獨辟蹊徑，以金融機構之間的業務為抓手，獲得快速成長。然而，隨著監管趨嚴，其傳統優勢業務受到了影響。G行立即啟動了戰略轉型，以高效率輕資產為策略、以商行＋投行為抓手，加速零售銀行布局，并強化重點分行、重點行業、重點客戶和重點產品的差異經營，以便因應行業變革的巨浪。
然而，銀行業大多績效導向鮮明，常常重業務而缺領導，作為兵頭將尾的中基層人員管理水平參差不齊，導致組織上有戰略，下難落地，轉型時面臨著較大的不可預測性。慶幸的是，G行HR團隊敏銳注意到，組織戰略力與人才戰略要步調一致，更要未雨綢繆，需要根據組織轉型目標，對薄弱的基層管理團隊進行夯實。在DDI協助下，G行通過三年時間，從「點、線、面、體」層層布局，步步為「贏」，打造重業務、強管理的一線領導團隊，同時建設內部人才培養體系，為戰略達成塑造堅實人才力。
通過綜合分析，DDI發現，G行在打造「點、線、面、體」四步走發展方案之初遇到了如下人才挑戰：
基層領導者準備度不足：業務變化導致人員能力變化，如何通過培訓讓基層領導者做好應對準備？
組織體系龐大難以廣覆蓋：銀行組織體系龐大，人數眾多且人員分散，要真正提升基層領導者的能力，關鍵在于實現培訓的廣覆蓋，既解決當下戰力問題，更要思考未來的問題。
培訓未成體系：各省分行經營重點與成熟度不同，并且過往的領導力培訓未能形成體系，領導者成熟度狀況也有較大差異。因此，培養方案還需兼具個性，匹配各地的業務重點。
針對上述挑戰，在DDI協助下，G行針對基層領導者梯隊進行了步步為營的精心規劃，將五年練兵分為四大階段，「點、線、面、體」四步快走，既聚焦當下管理問題，又考慮持續體系建設，真正做到了聚焦當下，對焦未來。
1.「點」與「線」：打基礎，廣覆蓋
時間回到2017年，為了解決彼時G行的管理問題，快速補齊短板、綜合提升一線領導者領導力，G行在DDI建議下，選擇了普適的培訓方案，即采用同一課程在關鍵分行進行試點。憑借扎實且實戰的課程內容，試點獲得內部的一致認可，也建立了項目得以持續的信心。
為了更快將優質培訓內容覆蓋全行，2018年起，G行在內部持續開展DDI基層課程內部講師認證，打造內部基層課程講師團隊，由DDI將最一手實用的領導力課程技轉內部講師。憑借優質的內容和內部講師對組織語言業務場景的了解，快速拉齊對于領導力的基礎認知。
無疑，「點」和「線」的打造，打基礎、廣覆蓋，讓一線團隊的管理能力實現了從0到1的躍升。在接下來的進程中，項目結合G行的個性化要求，實現選好課，有好課、重個性的培訓體系，并進一步夯實內部賦能體系。
2.「面」與「體」：有據可依，面向未來，夯實體系，更上臺階
G行處于轉型階段，各區域的分行在需要在總行的政策框架與戰略下，結合區域特點、客戶情況、團隊和人員能力等，制定個性化的經營方案。G行將旗下分行分為四大類，每一類面臨的挑戰與團隊狀況各不相同：如某東北區域分行，在業務經營層面，只需要維系若干核心大客戶，因此采取大客戶維系做大做深為主的策略；而某江浙滬分行，則要面臨互聯網科技的發展對銀行經營的挑戰，思考銀行在互聯網化的定位，在產品、營銷方面打造更順暢的客戶體驗。這兩類分行對人才規格提出的要求，顯然是截然不同的。
統一標準，打造學習地圖：讓培養有據可依，注重個性，面向未來。
為了打造更「合腳」的學習發展項目，讓后續培養有據可依并面向未來，G行由總行牽頭，科學系統地搭建了基層領導者的勝任力模型。而搭建的第一步，是收斂四大類型分行的不同訴求，萃取基層干部核心能力要求。
好的能力模型，既要反映目標崗位的工作和角色要求，同時也要反映出組織的未來商業戰略和文化重點，如此方能確保組織的業務戰略和人才戰略緊密連接。如果能力模型無法很好地將兩者結合，則很難將組織的價值觀轉化為未來的員工行為。
通過以下四步走的方式，DDI分析聚焦不同類型分行的「關鍵任務」，進而推導出能力模型：
G銀行戰略及業務訪談（高管層）：通過對明確戰略方向和文化價值觀的了解與梳理，確保基層的能力模型能最好地聯動上層戰略的達成。
目標崗位工作專家焦點小組（基層干部代表）及問卷調研：梳理目標層級的工作重點和挑戰，推導出并聚焦管理干部推動戰略落地的「關鍵任務」。
DDI數據分析及行業大數據對標：由「關鍵任務」推導出能力，聚焦重點能力支撐「關鍵任務」的實現。
產出「4+1」能力模型及能力詞典：為便于觀察評估和統一標準，能力模型包含了具體的能力名稱、定義和關鍵行為。項目團隊特別針對四大類型的分行都進行了相關訪談與收斂，在推導出基層通用模型的同時，同步萃取出四大類型分行的基層能力模型。
好貼合，找短板：定制化人才選拔測評，專屬G行測評指標
為了滿足四大類型分行的不同人才需求，DDI項目團隊根據基層干部能力模型，從業務管理、團隊領導、人際交往和個人效能四大維度，從DDI的測評庫中匹配必備的能力和潛力指標，通過「搭積木」的手法，定制專屬于G行的測評工具。通過對五家試點分行共670位基層干部進行能力測試，整合五家分行的測評數據并對標金融行業，得出能力和潛力與金融行業的對標情況，對團隊的長短板有了更系統的了解與認識，為發展方案的制定奠定了堅實基礎。
個性發展：數據指導發展，因地制宜制定分行培養課程
測評完成后，總行在DDI的協助下，整合并分析結果，選擇了五家試點分行基層干部作為代表，并通過大量問卷覆蓋，對基層干部的能力現狀做了梳理。通過系統的分析，將銀行基層干部能力趨勢分為五種類型，并與金融行業平均水平進行對比，針對性地設計了五套培訓體系和方案，分行可以根據其與行業對比的情況，求同存異，選擇差異化的發展方案（如下表所示）。
講師賦能&講師體系優化：內外兼修，講師質量再升級
基層干部在G行數量巨大，要覆蓋到更多基層領導者的發展，不僅要靠外部力量的支持，內部師資力量與體系的不斷打造與完善始終是重中之重。在過去的幾年中，為了達成快速覆蓋的目的，DDI利用完整扎實的基層課程體系，每年對G行30余位內部講師進行認證和賦能，DDI的資深顧問會針對課程中的疑難進行答疑解惑，讓內部講師將關鍵的知識最快普及給更多的行內人員，取得了豐碩的成果。
在完成了三年領導力普掃后，伴隨培養體系的不斷完善與精進，項目團隊結合講師體系現狀與未來要求進行再思考，旨在建立更加合理有序的講師資源制度管理，從而激勵講師價值的發揮，形成內部造血機制，讓基層能力發展變得更高效、可持續、接地氣。
2021-2022年，G行啟動了講師體系優化項目，對講師團隊進行回爐再強化，提升講師授課自信度與質量，為分行提供一支高質量內部王牌講師隊伍。不僅優化講師入庫標準，為內部講師建立了成功典范模型，篩選優秀講師進行針對性提升，并且增加認證課程門數，增強內部講師調度的靈活性。由DDI專家參與，將最常見的領導力課程庖丁解牛，剖析講授過程中的痛點與難點，并由DDI講師模擬示范講師技巧和引導技巧，同步提升內部講師的授課技能與信心。與此同時，通過傳、幫、帶地磨課和反饋，持續賦能新講師。
由此，G行得以再度精進講師體系，把控授課質量，打造可高質量實施四類培養方案的講師隊伍，更廣、更快、更精準地將優質的培養覆蓋到G行的每個角落。同時，在既有的講師激勵機制上，健全了講師管理機制，讓整個系統可持續地為組織打造更多合格的內部講師。
通過五年規劃，四步快走，敏捷迭代，DDI協助人員基數龐大、業務分布廣闊、跨區個性鮮明的G行，從「點」與「線」入手，普適性、快速拉齊內部語言打造口碑；再通過快速迭代，持續優化打造「面」與「體」并送教上門，從而精準解決管理問題，兼顧分行業務獨特性，面向未來提供發展依據，鑄造內部造血體系。G行經過五年的不斷迭代進取，在DDI的協助下，真正做到培養有廣度、有深度，體系有好課、有名師，讓培訓靶向對焦業務，持續為業務提供源源不斷，保質保量的人才力，助力業務戰略達成。
幫助G行搭建統一的基層干部能力模型，統一了管理語言。
根據能力模型，客制化能力測評平臺，從潛力和能力雙維度開展測評，目前已完成17家分行的測評，測評診斷覆蓋了2,287名基層干部。
針對性培訓方案已落地8期，涵蓋9家分行，374位基層領導者，總體出勤率達98.5%。
引入9門DDI快速變身法基層領導力課程，5年期間共認證內部講師100多位，參與授課人數達5 0多位，協助優化講師體系與講師培養體系，兼顧質量、覆蓋度和靈活性。
DDI提煉、總結和分析過去十年國企干部的領導力評鑒數據，精心篩選、沉淀標桿企業在干部選拔、干部培養、人才任用方面的管理智慧，為組織內部領導者與人才發展專業人士在干部年輕化建設方面提供更多借鑒，點擊查看更多。
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