在國內「碳中和」和 「新基建」的時代大背景下，機械制造業對于機械系統需求增加，升級需求增大，商業環境的變化也帶來一系列挑戰：
業務層面，國內與國際友商都在加強技術研發與積極拓展市場，G企業更需維系其核心技術及產品競爭力的領先地位，尤其對于技術創新與數字化轉型的需求更加迫切。
人才層面，外部對于核心人員的吸引力不斷加大，必須想辦法激發并留住組織內的核心人才，構建組織內持續不斷的人才造血機制。
此外，新的機遇對于領導者解決問題、思考全局的能力也提出了更高的要求——要求各層級領導者能夠跳脫出自己的職能，放眼全局，放眼行業、放眼未來去思考問題，在邊界不清和模糊的情況下推進工作，處理不確定性，并做出復雜和艱難的決策判斷。然而，現實卻是大多數領導者重執行、輕決策，面對沖突時無法妥善溝通，團隊間和諧有余、效率不足。
達爾文說：「存活下來的物種，并不是最強的和最聰明的，而是最能適應變化的。」變化帶來重生還是壓力，一切取決于企業自身的反應。因為重要的不是變化本身，而是組織追趕變化的速度，與應對變化的有效性。
面對數字化進程的加快，以及商業世界變化節奏的加速，G企業把握住關鍵時刻，從客戶、創新、效率、人才等幾個維度梳理了其最關鍵的適應性優勢。結合當前G企業的業務趨勢與人才挑戰，項目組定下了三個目標：
為達成目標，DDI顧問基于以下原則設計了G企業的人才培養體系：
以結果為導向：以學員情況（評估結果、特點、層級）出發，采取對應的學習手段，以產出結果為設計出發點，整體設計學習旅程。
以能力提升為目的：激發領導者的一種心智模式，掌握解決問題的思維模式，實現綜合能力提升。
以激發學員為目標：上下層級聯動，給予學員充分的交流和曝光機會；內外聯動，通過系統的項目管理設計讓學員有使命感與歸屬感；良性競爭，以積分和競賽的設計激發學員參與。
什么樣的發展策略能夠加速組織內部人才培養的速度，提升組織內部人才發展的效率？
根據以往的經驗，通常大家都會采用以下兩項非常重要的發展技術：一是以認知提升為目的的發展技術，二是以行為改變為目的的發展技術。可惜，很多企業在做人才發展時往往將這兩項技術混為一談。事實上，以認知提升為目的，對于參與者而言，就需要時間去領悟、頓悟與啟發；而以改變行為為目的，更多則是通過行為的練習，不斷地被反饋，不斷地調整行為，并最終固化行為，即習慣。我們知道，處于不同位置的領導者能力成熟度不同，角色有效發揮的卡點也不一樣，正因如此，最適合的發展舉措和策略一定也有所不同。
就G企業的情況而言，參與培養項目的領導者管理基礎與學員特點都有較為明顯的差異。DDI團隊深入G企業內部，在對關鍵人員進行了訪談，以及對上屆培養項目學員的觀察的基礎上，梳理了各層級領導者學習意愿、整體基礎、學習態度、學習偏好等幾個維度的信息，針對不同層級的參與者，從培養意識、提升能力以及促進協作三個方面，有針對性地設計了學習旅程。
中層&基層領導者：以行動學習塑造一種心智模式——解決實際問題，系統提升綜合能力
G企業中層領導者管理經驗豐富，而基層領導者的管理經驗則參差不齊。中基層過去更多是聽令行事，這也導致組織中很多總監或資深總監的行為模式，往往只看到自己的部門，很少去思考自己的決策對其他部門的影響，更少去思考自己的決策從組織層面看，在未來三到五年之后到底會產生什么樣的影響。他們未來最大的挑戰是自身無法設定對組織未來更加重要的目標，無法站高一層看待這些目標和所應該采取的行動。而現實的限制是，組織內部人才培養的速度永遠都趕不上用人的速度，趕不上業務發展的速度，而認知升級卻需要時間。
所以對于中層與基層而言，在培養發展時，認知和行為并重，即需要在打造一種心智模式的同時，也要系統地提升其綜合能力。上文提到以提升認知為目的的培養發展需要時間啟發與頓悟，DDI顧問因此也為這兩個層級設計了行動學習，其中涉及到的結構化知識、思考、復盤，皆有助于提升認知。
在行為層面，則考慮了不同層級領導者關鍵能力和關鍵任務，搭配了不同課程，例如中層領導者搭配了化戰略為成效及培養創新文化；而基層領導者則搭配了發展自我和他人，以及輔導、授權等能力課程。
高潛后備：以應用學習提升領導力有效性——夯實基礎，促進學后應用和行為改變
G企業的部分高潛后備有帶人經驗，但整體對帶團隊痛點感知不強。對于高潛后備，最重要的挑戰是兩大轉變：一是從考慮事情到考慮人。過去只需要把事做好，現在需要思考與人有關的問題；二是從思考自己轉變為思考他人。思考一件事情不只需要考慮對自己的價值，還需要考慮對團隊、對團隊成員的效益。所以對于高潛后備而言，仍需要給予系統性的知識輸入，并將這些輸入鏈接應用學習，促進能力提升效率。
根據「721學習法則」，一個人能力的習得，70%來自在崗學習，20%來自于向他人學習，10%來自于課堂知識輸入，這也是為什么DDI顧問為G企業的高潛后備選擇了在知識輸入的基礎上，加入了應用學習。領導力的應用學習能夠將獲得的關鍵技能進行深化和實踐應用，真正起到訓戰結合、學以致用、行為改變的目的，使行為與結果鏈接，以此提高領導力有效性。G企業高潛后備的應用學習項目主要聚焦一下三大方面：
針對每期課程主題，學員課后吸收消化課程內容，并利用課程工具表單設計深化應用作業，即針對所學的核心能力，在自我覺察的基礎上，分析能力差距，基于公司業務發展及業務挑戰識別自我提升目標，設定應用場景，制定細致到落地行動步驟的應用計劃，隨后將能力的應用計劃付諸實踐。在此過程中，學員的直屬主管會對其進行全程的跟蹤與輔導，并對應用過程進行評估與指導。在復盤會上，學員回顧實施應用進度和情況進行匯報，總結成功與失敗的經驗教訓，成員間相互推廣分享成功經驗，同時上級領導給出反饋及發展建議，最后就進入到了個人下一步的改善和能力鞏固階段。在整個應用學習的過程中，個人不但強化了能力，在應用中轉變了行為，同時也增加了學員間相互分享的機會，強化了部門內部與跨部門之間的溝通與了解。
培養意識，提升能力，促進協作：項目幫助G企業的領導者們夯實了領導力，通過行動學習及應用學習，聚焦能力、學以致用的同時，提高了團隊凝聚力與融合度，促進了部門內部及部門間的溝通與協作。
強化項目運營，有工具與標準產出：DDI結合業務需求與學員特點進行了課程內容及案例設計，獲得業務部門的高度認可；產出了G企業培養方案執行手冊，為之后的項目執行提供了標準化、流程化、體系化的參考。
超高滿意度，在內部形成超強口碑：項目收獲超高滿意度（4.7分，滿分5分），為G企業搭建了一條后備梯隊專業化培養的路徑，為企業源源不斷地輸送了優秀的中基層領導者。如今，G企業與DDI的合作已經進入第三個年頭，項目幫助G企業內部聚焦短板，靶向培養，訓用結合，加速成長，為打造一支面向未來業務的管理與后備團隊提供了豐實的土壤。
中基層通過行動學習解決業務問題，高潛后備通過應用學習夯實基礎
對中基層領導者而言，行動學習可以幫助他們轉變思維模式。在整個行動學習的旅程中，學員個人左右腦協同思考，修繕心智模式，促成行為改變；學員間群策群力，系統思考，強強聯手，實現共創，以業務結果為導向，解決了實際問題。對高潛后備而言，應用學習助力他們夯實了基礎，把課程知識輸入與實踐應用打通，學以致用，使他們能夠更好地利用所學來調整行為，讓行為與結果鏈接。
應用學習：實現柯式四級行為與成果的評估，固化好的行為轉變
DDI為高潛后備層級設計應用學習的目的，在于幫助這一層級的領導者將知識轉化成行為，在實際工作中實踐落地，知行合一，學以致用。通過這一學習過程，幫助組織實現了柯氏四級培訓評估模式第三層的行為評估及第四層的成果評估。同時，為公司識別并固化了能夠帶來好的成果的行為。無論是行動學習還是應用學習，DDI的初衷都是通過行動學習和應用學習作為課程載體，提升學員的領導力有效性，從而使個人、團隊及組織都能從中獲益。
賦能HR，提高內部影響力
在整個項目之初，G企業HR團隊影響力不強，信心不足，如何賦能HR賦能并提升能力也是DDI項目組的出發點之一。為此，DDI進行了大量協助HR梳理流程和賦能的工作。例如，為了使擔任班主任的HR伙伴能更積極地參與到項目中，最大化地發揮作用，DDI建議給班主任一個新的角色——助教，并為他們賦能協助講師進行一些課程互動環節，觀摩課程，給學員反饋等，使他們在整個項目中也得到成長。在與客戶HR團隊協作的過程中，DDI項目組秉承一顆為客戶著想的心，賦能HR提升業務端對項目的關注與支持，彌補他們沒有看到的問題，真誠交流、持續改進，與他們建立了深度的信任。
激發各方參與，構建命運共同體
在行動學習和應用學習的過程中，學員們從學習知識到場景應用，再到解決業務問題，通過上下級不斷反饋一次次調整與精進。在此過程中，學員之間、上下級之間、不同部門伙伴之間明顯感受到對方的改變與進步，提升了全員對領導力的關注度，提升了高層對于管理軟技能的重視程度，在部門內部與跨部門之間，也營造了良好的學習與溝通文化，大家都是命運共同體的意識深入人心。
DDI陪伴制造行業的組織一路走來，沉淀積累了海量的數據、洞察與實踐，從中篩選出汽車、能源及能源裝備制造、智能制造這三大重點細分領域的八項人才發展與管理實踐，旨在為制造行業的領導者與專業人士，在人才發展與梯隊建設方面提供更多借鑒，立即下載。
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