在「雙碳」目標和能源革命大背景下，ESG（Environmental、Social、Governance，即環境、社會和公司治理）已成為能源企業實現可持續發展的重要指引。F集團作為一家大型國有能源裝備制造企業，其業務遍布全球，致力于為全球能源事業提供綠色智能系統解決方案。在我國「3060」雙碳目標的指引下，F集團全面布局戰略發展新賽道，積極加快數字化轉型，加速產品創新，轉變業務發展模式，全力擁抱市場。
高潛人才作為承接集團戰略，推動業務達成的關鍵力量，對集團實現戰略目標至關重要。如何及早地識別與培養一批高潛后備人才，釋放潛力，提升準備度，對未來業務的達成有重要的意義。因此，F集團黨校與DDI順勢開展合作，由上至下協助二級集團在分公司中開展中層后備與高管后備選拔與培養項目，助力F集團又好、又快、又準地搭建面向未來的青年高潛人才梯隊！
面對一系列戰略調整與業務轉型，DDI協助F集團梳理了對應的人才與組織挑戰，與大多數大型國有集團類似，F集團面臨的人才挑戰如下：
體系龐雜：大型國有集團組織架構復雜，分子公司眾多，人員眾多。如何自上而下統一管理語言，既保持共性又突出個性，滿足不同業務體的需求？
年齡斷層：干部年輕化問題迫在眉睫，梯隊搖搖欲墜，有脫節風險。如何在龐大的人員體系中高效梳理「人才一本賬」，精準識才，盤活組織？
競爭意識：拓展市場需要更強的市場競爭意識，F集團干部過于穩健，雖執行力強，但缺乏成效與開拓精神。如何提高領導者相關意識，實現自我察覺？
變革創新：商業及業務模式轉變需要領導者快速決策，擁抱變化并敏捷學習。如何幫助領導者提升意識，克服挑戰？
為了改善組織現有的人才挑戰，激發業務活力，F集團在DDI的協助下開展了兩個層級的人才選拔與發展項目，分別針對業務分公司的中層后備與高管后備，旨在選拔與培養一支懂戰略、精業務、善管理、能創新的干部隊伍。
針對兩層后備的選拔與發展，項目組通過高管訪談明確了集團的戰略方向與業務驅動力，并對各層級后備的能力要求做了進一步溝通，結合DDI大數據庫，協助F集團梳理出了這兩層干部的能力模型。而后根據不同層級的需要，制定了后續的評鑒與培養舉措：
中層后備：中流砥柱，激發活力
通過完成DDI苗·準^（LP:EI）領導潛力在線測評，從個性、動力、判斷三個維度預測中層后備的領導潛能和成長性；通過學習決策能力相關的課程，進行課題拆解；通過DDI發展中心，以無領導小組討論形式研討相關業務課題，DDI顧問作為第三方進行觀察及反饋，并由小組成員在匯報環節就探討的業務議題展示成果。
高管后備：夯實內功，進階突圍
通過完成領導力挑戰測評（LCI），挖掘高管后備的領導力個性風險面，提升自我覺察；通過DDI評鑒中心完成一對一「主客場」評鑒；通過戰略解碼、組織轉型與變革以及卓越運營等模塊的學習，充分討論理解戰略相關舉措，儲備相關知識；通過復雜場景下的商業案例分析，實現深度考察，細化高管后備的綜合能力及潛力現狀，精準定位人才畫像；在個人簡報匯報環節，讓高管后備結合所在分公司的業務轉型要求，展示個人助力企業戰略落地及管理提升的課題思考成果。
結合測評數據和評鑒數據，項目組分別為2個層級進行了團體趨勢匯報，解析各項數據指標，分析人才優劣勢及任用風險，協助F集團人才通盤看，梳理好「人才一本賬」，真正做到知人善用。
01. 靈活客制化評鑒，助力精準高效識才
在高潛選拔過程中，DDI靈活敏捷的客制化評鑒方式尤為值得一提。作為超大型集團，F集團既要上下統一管理語言，又要滿足業務單位的不同需求，在龐大的人員體系中讓真正有實力的后起之秀脫穎而出實屬不易。F集團黨校牽頭與DDI開展旗下業務分公司的后備選拔工作，有利于F集團橫向、縱向拉通數據、盤活人才，既滿足不同分公司的個性需求，又可以確保方法論與產出的一致性。
為了有機結合F集團復雜的人才體系框架、DDI的方法論和科學的評鑒手法，項目組精心根據F集團原有的組織框架和項目需求，在高管后備項目中，將評鑒中心進行客制化，定制了一套屬于集團的「主客場」評鑒方式，協助集團高效精準識才。
顧名思義，「主客場」評鑒分為主場與客場。「主場」評鑒，即指在受測人熟悉的業務環境中，針對F集團內部業務開展分析，看當下、重實操，注重經驗與行為的展現。「客場」評鑒，即指在受測人陌生的商業環境中分析不同于自身行業的商業案例并做出決策，看未來、重方法，重點識別受測人可遷移的能力和行為的展現。商業環境的底層邏輯是一致的，通過這樣主客場交叉的評鑒方式，可以規避經驗影響，使受測人在時間壓力下展現最真實的行為與能力，對于人才選拔極具前瞻性。
02. 測評發展串聯，針對性夯實梯隊
測評及評鑒完成后，通過數據分析與匯整，可以清晰了解團體趨勢與個人能力的優劣勢。針對團體及個人短板，從而設計相應的課程與培訓方案，做到測評與發展有效串聯不脫節，培訓效果也事半功倍。
在高管后備項目中，經過前期的高管訪談與能力模型搭建，結合團體評鑒趨勢，DDI項目組了解到，高管后備亟需提高戰略理解、領導變革等相關的能力。針對這一情況，項目組在培訓環節，通過戰略解碼、組織轉型與變革及卓越運營模塊的學習，結合商業案例分析，幫助學員儲備能力知識，充分落地討論，并各個擊破，真正實現了能力短板的提升。
03. 輸入輸出兩步走，「以戰帶練」提升業務成效
選拔和培養高潛后備的最終目的是要強梯隊、補短板，助力業務戰略落地。在兩個層級的后備選拔項目中，項目尾聲都設計了匯報環節。
針對中層后備，為了激發他們對業務的思考能力，匯報環節采取小組課題簡報的方式，每個小組選擇一個與業務戰略相關的議題開啟探討，并分享思考成果，如「商業模式轉變及盈利模式思考」，「如何打造高效創新型研發中心」，「如何識別、培養優秀青年人才」等切合現實業務的議題。針對高管后備，在個人匯報環節，學員結合所在公司業務轉型要求，展示個人助力企業戰略落地及管理提升的課題思考成果。
匯報結合業務課題，充分發揮項目價值，也提供了補充觀察人才的機會。「以戰帶練」的形式切實推動了業務戰略思考，產出成效，將高潛人才前期所學應用在最終匯報，輸入輸出兩步走，加速了梯隊成長，也為業務帶來了價值。
更值得一提的是，兩層后備選拔項目時間短、任務重，每期項目實施階段在短短六天時間里既測能力又測個性潛力，完成了測評評鑒與發展的無縫串聯，高效精準地完成了后備梯隊選拔與培養，助力F集團搭建起一支強有力的青年高潛生力軍！
作為大型國有集團，體系龐大，人員數量眾多，既要追求集團共性，又要兼具分支個性，又好、又快、又準地識別出高潛人才實屬挑戰。因此，可由集團黨校作為總牽頭，負責集團分子公司的高潛選拔與培養項目，這樣不僅能夠根據綱領，統一集團管理語言，做到上傳下達，又能給予下屬分子公司一定的空間，按照個性需求落地項目。
其次，靈活運用科學的客制化「主客場」評鑒手段，為識別、盤點、選拔人才提供第三方客觀依據。測評、評鑒產出的雙維數據可以為人才趨勢提供洞察，有效協助盤點人才，梳理人才賬本，也為后續精準化培養提供有效依據，使培養有的放矢。在針對性培養階段，結合能力短板，同時從業務議題給予充分的空間思考與產出，「以戰帶練」提升項目價值與成效，以練促學實現能力飛躍。
此外，企業加速轉型與變革，大型國有集團應當更加重視干部年輕化問題，激發組織活力，避免梯隊斷層阻礙戰略落地。企業應當從業務戰略與文化出發，重新審視人才戰略，梳理人才挑戰與痛點，及早彌補短板，大力挖掘并培養人才，助力組織安然穿越周期。
DDI陪伴制造行業的組織一路走來，沉淀積累了海量的數據、洞察與實踐，從中篩選出汽車、能源及能源裝備制造、智能制造這三大重點細分領域的八項人才發展與管理實踐，旨在為制造行業的領導者與專業人士，在人才發展與梯隊建設方面提供更多借鑒，立即下載。
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