B公司是一家快速成長的零售企業(yè)。憑借「爆款」策略在細分賽道迅速崛起占領(lǐng)市場。然而，隨著電商平臺流量紅利減少、競爭對手加速追趕，加之自身規(guī)模擴大，組織能力面臨嚴峻考驗。特別是供應(yīng)鏈、數(shù)字化等中后臺跟不上前臺業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，運營瓶頸日益突出。
「火車頭」跑得快，但車廂開始脫節(jié)
表面看，B公司依舊勢頭強勁：研發(fā)不斷推出爆品，電商銷售屢創(chuàng)新高。然而繁榮之下，「前后臺失衡」愈發(fā)明顯：前臺需求強勁，但中后臺卻慢了半拍。供應(yīng)鏈響應(yīng)和數(shù)字系統(tǒng)跟不上快節(jié)奏。以往偶發(fā)的缺貨、客訴、質(zhì)量波動，如今頻頻成為侵蝕利潤、透支品牌信譽的致命傷。
管理層能力沒跟上業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升，總監(jiān)的「親力親為」亦難解困局
公司規(guī)模尚小時，業(yè)務(wù)總監(jiān)拼勁十足，尚能扛過難關(guān)。但隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜度指數(shù)級提升，團隊管理層（電商業(yè)務(wù)各部門經(jīng)理）能力卻未跟上步伐。負責人眼看下屬「總差一口氣」，常常忍不住「跳進去」親自指揮。然而，他并非所有領(lǐng)域的專家，「親自下場」不僅沒解決問題，反而因為「外行指導(dǎo)內(nèi)行」而添亂。
「救火文化」盛行，組織陷入低效運轉(zhuǎn)與人才流失的惡性循環(huán)
組織長期陷于「救火」狀態(tài)，每個人疲于奔命，挫敗感與倦怠感不斷蔓延，核心人才流失嚴重，留下的人承受更大壓力，陷入低效運轉(zhuǎn)與人才流失的惡性循環(huán)。B公司嘗試過空降高管，但因業(yè)務(wù)模式獨特，外來的「和尚」往往水土不服；內(nèi)部培養(yǎng)又遠水難救近火，公司陷入兩難。
面對現(xiàn)實困境，B公司向我們提出了直擊靈魂的問題：「有沒有短平快的方法，能幫我們快速解決這些最棘手的難題？」
所謂「短平快」解法往往是治標不治本的「安慰劑」。問題的根源往往深植于組織的「基因」——領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式、行為習慣以及支撐未來發(fā)展的人才策略。我們沒有直接給出「藥方」，而是建議先為組織做精準的「診斷」。利用DDI「能力+個性」雙維度測評工具，對整個團隊進行診斷，探究表象下的深層原因。
核心發(fā)現(xiàn)：團隊的早期成功得益于他們獨特的個性特質(zhì)——傾向于把事情「想透了」再行動，追求確定性回報。這種風格在早期需要強執(zhí)行力的時候帶來了巨大的優(yōu)勢，助力在清晰的路徑下尋找最優(yōu)解。
痛點關(guān)聯(lián)：然而當風口不再，不確定性成為常態(tài)，這種特質(zhì)的「副作用」凸顯。各部門經(jīng)理因看不清局勢而遲疑不決，錯失快速試錯機會；或因過去「贏麻了」，心態(tài)上難以接受短期內(nèi)看不到回報，戰(zhàn)略舉措搖擺不定，資源浪費的同時，團隊也被折騰得心力交瘁。
DDI建議：提高對自身特質(zhì)的覺察，認識到當前市場更需要擁抱模糊性，克服過度追求確定性的慣性，建立團隊對「試錯」的容忍度。
2.「火車頭」要先變軌，總監(jiān)的自我革新是「點燃」團隊的關(guān)鍵
核心發(fā)現(xiàn)：電商總監(jiān)擁有極強的成就動機（非常「卷」），謹慎度高（不喜歡失控感），但適應(yīng)性低（容易焦慮），同理心不足，在高壓環(huán)境下容易忽視團隊感受。
痛點關(guān)聯(lián)：在這種「高壓」、「強結(jié)果導(dǎo)向」且「容錯率低」的風格下，各部門不敢暴露問題，不敢提出「不成熟」的想法，更不敢「犯錯」。總監(jiān)越是覺得團隊不行，管得越多，團隊就越是「等、靠、要」。
DDI建議：改變需要自上而下。我們建議電商總監(jiān)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風格：從內(nèi)心接納「不完美」，營造團隊心理安全，給予團隊信任，減少事無巨細的管控，釋放團隊的主動性。
3.從「亡羊補牢」到「未雨綢繆」，構(gòu)建面向未來的能力引擎
核心發(fā)現(xiàn)：前中后臺能力失衡的本質(zhì)原因是人才策略缺乏前瞻性，往往落后于業(yè)務(wù)需求：總是等到業(yè)務(wù)「著火」了，才發(fā)現(xiàn)缺少「滅火能手」。測評也印證了這一點：各部門經(jīng)理雖然解決問題的能力突出，但在前瞻性規(guī)劃、跨部門協(xié)同和激發(fā)團隊方面普遍存在短板。這正是從「打江山」到「守江山并持續(xù)擴張」所需的核心能力差異。
痛點關(guān)聯(lián)：這種「滯后」導(dǎo)致了文章開頭描述的種種困境：供應(yīng)鏈跟不上、系統(tǒng)建設(shè)遲緩、部門協(xié)同不暢——因為缺乏具備相應(yīng)能力的人才去提前布局。
DDI建議：建立前瞻性的人才儲備機制，核心包括定義未來能力、提前識別與發(fā)展，讓他們在業(yè)務(wù)需求爆發(fā)前，就有機會得到歷練和成長，確保人才供應(yīng)鏈能夠「適時適量」地輸送合格人才。
采納建議后，B公司不僅逐步緩解了眼前的運營困境，電商總監(jiān)及其團隊各部門經(jīng)理更是開啟了對自身領(lǐng)導(dǎo)力、團隊協(xié)作模式以及人才發(fā)展策略的深度反思。他們不再僅僅追求下一個「爆款」，而是開始著力打造一個能夠持續(xù)駕馭不確定性的強大組織。這，或許才是穿越增長周期、實現(xiàn)基業(yè)長青的真正奧秘。
正如麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)：消費品企業(yè)大多會經(jīng)歷一段時間的大投入/低回報階段，需持續(xù)投入才可能突破。
DDI的心得是：消費品企業(yè)在快速發(fā)展過程中遇到瓶頸，看似是業(yè)務(wù)問題，但深挖下去，往往是「人」的問題——是領(lǐng)導(dǎo)者的認知局限、是團隊能力的錯配、是人才機制的滯后。「診斷」是解決問題的第一步，而基于數(shù)據(jù)的客觀洞察是「良藥」的前提。
沒有所謂的「萬能藥」或「短平快」的終極方案。真正的組織能力提升，是一個需要耐心和持續(xù)投入的系統(tǒng)工程。它要求領(lǐng)導(dǎo)者有自我革新的勇氣，要求組織有面向未來的布局。「人」是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，也是最復(fù)雜的變量。從「向內(nèi)看」，往往能找到「向外走」的力量源泉。
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