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在「國內(nèi)國外雙循環(huán)相互促進(jìn)」的新發(fā)展格局下，消費電子行業(yè)憑借領(lǐng)先的科技創(chuàng)新、豐富的產(chǎn)品形態(tài)、多元的應(yīng)用場景，以及眾多的行業(yè)下游領(lǐng)域，為制造強國、網(wǎng)絡(luò)強國和數(shù)字中國的建設(shè)提供了有力支撐。然而近年來，在疫情影響、市場需求疲軟、上游成本上漲等多重壓力背景下，全球消費電子產(chǎn)業(yè)鏈也經(jīng)歷了冷周期，不少消費電子行業(yè)企業(yè)積極尋找第二增長曲線，力求通過自主創(chuàng)新與品牌建設(shè)實現(xiàn)逆勢增長。

干部的質(zhì)與量難以滿足業(yè)務(wù)快速增長

作為我國消費電子制造行業(yè)的龍頭之一，C企業(yè)居安思危，以智能制造為支撐，在多領(lǐng)域、多方位積極布局、相互協(xié)同，通過三次重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從原先的「跟跑」發(fā)展到現(xiàn)在的「趕超」，通過發(fā)展自主品牌搶占市場先機(jī)，使公司業(yè)績屢創(chuàng)新高。

就業(yè)務(wù)層面而言，C企業(yè)抓住時代機(jī)遇，鞏固優(yōu)勢，拓展新業(yè)務(wù)，以完善的布局和整合優(yōu)勢，正在享受市場進(jìn)入爆發(fā)期帶來的紅利。然而，就人才層面而言，C企業(yè)也面臨著快速成長帶來的人才挑戰(zhàn)：

• 現(xiàn)有干部數(shù)量難以滿足未來業(yè)務(wù)增長的需要：業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長，干部數(shù)量需求增加；新業(yè)務(wù)崛起，干部隊伍及核心骨干人才需求強烈；異地布局，干部多元化外派需求提升，需構(gòu)建外派干部資源池，提前儲備。

• 現(xiàn)有干部能力急需提升以支持未來發(fā)展：業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致干部管理幅度增大，干部急需提升管理效能；國內(nèi)外跨地域布局，需要不斷積累異地與國際化管理經(jīng)驗，干部的經(jīng)營能力與綜合管理能力也亟待提升。

人才發(fā)展三部曲，打造領(lǐng)導(dǎo)力梯隊實力

業(yè)務(wù)拓展、卓越服務(wù)、品牌認(rèn)同—無論面對何種挑戰(zhàn)，企業(yè)如果想要在新的商業(yè)環(huán)境下取得成功，都需要足質(zhì)、足量的人才。「量」即滿足業(yè)務(wù)需求的人才數(shù)量，而「質(zhì)」的部分能夠得以保障的前提就是—企業(yè)必須厘清，應(yīng)對現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的人才。同時，還要基于人才標(biāo)準(zhǔn)，及時調(diào)整招聘、培養(yǎng)、績效管理等人才管理體系，以獲取并保留充足的優(yōu)秀人才。

基于C企業(yè)的前瞻性戰(zhàn)略布局與其面臨的人才挑戰(zhàn)，為了滿足組織對人才的需求，打通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的路徑，C企業(yè)委托DDI為其構(gòu)建一套始于業(yè)務(wù)、鏈接制度、可持續(xù)、一體化的現(xiàn)崗干部培養(yǎng)體系，支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達(dá)成。

構(gòu)建該體系主要有三大目標(biāo)

• 健全各層干部標(biāo)準(zhǔn)，鏈接干部培養(yǎng)系統(tǒng)
  

• 開展干部評估盤點，動態(tài)量化干部質(zhì)量
  

• 搭建干部學(xué)習(xí)體系，加速現(xiàn)崗干部成長

為達(dá)成以上目標(biāo)，DDI項目組在深入分析行業(yè)資料、企業(yè)戰(zhàn)略與文化重點的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，結(jié)合對公司高管的訪談，從三大步驟入手設(shè)計并進(jìn)行了規(guī)劃，以點帶面，協(xié)助C企業(yè)精準(zhǔn)進(jìn)行干部的選、育、用、留：

• 建模：建立各層級立足未來、清晰明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，始于業(yè)務(wù)需要，支持業(yè)務(wù)培養(yǎng)，鏈接支持人力資源系統(tǒng)各模塊，可評估、可衡量、可培養(yǎng)，明確選、育、用、留的標(biāo)尺。

• 評估與盤點：對齊人才標(biāo)準(zhǔn)，明確當(dāng)前人才能力現(xiàn)狀與待發(fā)展方向，定期盤點人才質(zhì)量，協(xié)助組織精準(zhǔn)進(jìn)行干部的選、育、用、留，預(yù)測未來趨勢與風(fēng)險，提升組織效能。
  

• 發(fā)展：為未來而戰(zhàn)，對齊人才標(biāo)準(zhǔn)與評估盤點結(jié)果，定制培養(yǎng)手段，形成人才培養(yǎng)體系，使能力培養(yǎng)有章可循。設(shè)計并應(yīng)用線上線下結(jié)合的數(shù)字學(xué)習(xí)手段，線上掌握知識與工具，線下翻轉(zhuǎn)課堂強化實際應(yīng)用與問題解決，將人才發(fā)展項目的成效轉(zhuǎn)化為行為轉(zhuǎn)變與業(yè)務(wù)成果。
  

  
  

以終為始，拉齊標(biāo)準(zhǔn)；立足未來，精準(zhǔn)培養(yǎng)

1.緊貼業(yè)務(wù)，與DDI共創(chuàng)干部能力標(biāo)準(zhǔn)

以業(yè)務(wù)為始終，兼顧企業(yè)當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)需求，人才標(biāo)準(zhǔn)才能發(fā)揮最有效的作用。過往，C企業(yè)雖構(gòu)建過干部能力模型，但干部標(biāo)準(zhǔn)缺乏側(cè)重點，能力標(biāo)準(zhǔn)偏結(jié)果描述，對能力的評估高度依賴過往工作表現(xiàn)，不同工作之間難以橫向比較，對各層級發(fā)展缺乏方向指導(dǎo)性。針對這一現(xiàn)狀，C企業(yè)選擇輸送內(nèi)部HR認(rèn)證DDI成功典范：卡片分析法^SM，以自行建立能力模型，與DDI顧問共創(chuàng)。

在共創(chuàng)能力標(biāo)準(zhǔn)的過程中，DDI顧問靈活運用了卡片分析法的核心理念和主要思路，靈活地協(xié)助C企業(yè)在原有的模型上，重新萃取并優(yōu)化了干部能力標(biāo)準(zhǔn)。此過程遵循以下幾個步驟：

• 資料研讀：DDI顧問研讀C企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)材料，深入了解C企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)，分析已有干部能力標(biāo)準(zhǔn)，雙方項目組明確訪談人選。

• 設(shè)計訪談提綱：設(shè)計訪談提綱，預(yù)約訪談時間。

• 高管訪談：DDI顧問就目標(biāo)層級的上級領(lǐng)導(dǎo)及核心人群進(jìn)行一對一訪談，確定公司對于干部畫像的期待與挑戰(zhàn)，充分理解高層及核心人群對于崗位工作中的期待、挑戰(zhàn)和能力行為，使構(gòu)建的人才標(biāo)準(zhǔn)更加貼近實際工作。

• 建立并確認(rèn)人才標(biāo)準(zhǔn)：DDI項目組結(jié)合訪談結(jié)果以及相關(guān)信息進(jìn)行模型優(yōu)化，擬定人才標(biāo)準(zhǔn)初稿。經(jīng)雙方項目組確認(rèn)與調(diào)整，最終產(chǎn)出C企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)。

  
  

最終，經(jīng)雙方共創(chuàng)與迭代后的能力維度采用了行為化的描述，易展現(xiàn)、易觀察、易評估、易發(fā)展。C企業(yè)以迭代后的業(yè)務(wù)驅(qū)動力與能力要求作為評估標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)前瞻性識別未來領(lǐng)袖，有效打通了發(fā)展體系，并為落地提供指導(dǎo)依據(jù)。

2.靈活運用線上測評工具，盤點高能、高潛干部，建設(shè)后備梯隊力量

過往，C企業(yè)在人才評估與盤點上缺乏內(nèi)容、工具與應(yīng)用，多依靠專家判斷，精準(zhǔn)度低。針對C企業(yè)干部地理分布廣、不同層級能力需要搭配不同的評估工具等特點，并結(jié)合目標(biāo)人群的情況，DDI顧問為其定制匹配了一整套符合各層級和崗位的盤點工具，包括人才評鑒、360°測評和個性測試。

其中，評鑒采取線上執(zhí)行，以迭代后的業(yè)務(wù)驅(qū)動力及能力要求為評估標(biāo)準(zhǔn)，一方面鏈接干部標(biāo)準(zhǔn)體系，對標(biāo)能力要求；一方面將能力要求落地行為端，聚焦行為，為后續(xù)的發(fā)展提供針對性的依據(jù)。人才盤點閉環(huán)，始于評鑒，終于發(fā)展。經(jīng)DDI優(yōu)化后的評估和盤點，幫助C企業(yè)有效了解了干部現(xiàn)狀，盤點出高績效干部人群，高效優(yōu)化學(xué)習(xí)資源，并通過盤點干部群體的能力現(xiàn)狀，為下一步制定干部培養(yǎng)與發(fā)展方案打下堅實的基礎(chǔ)。

3.共創(chuàng)與能力模型及一脈相承的能力學(xué)習(xí)菜單

曾經(jīng)，C企業(yè)的能力學(xué)習(xí)菜單課程設(shè)置原則模糊，只是結(jié)合了學(xué)員定位單獨尋課構(gòu)成課表，發(fā)展方式單一，缺少體系化的發(fā)展。針對這一情況，DDI顧問從上文提到優(yōu)化后的各層級干部能力要求出發(fā)，結(jié)合干部發(fā)展手冊、考慮三個層級不同的能力需求與學(xué)習(xí)特點，與C企業(yè)伙伴共同構(gòu)建了能力學(xué)習(xí)菜單。學(xué)習(xí)菜單大致分為三部分：

• 能力要求：即能力維度、具體能力要求、能力定義、關(guān)鍵行為和發(fā)展難易度等相關(guān)維度。
  

• 學(xué)習(xí)手段：從「721學(xué)習(xí)法則」出發(fā)，明確了「做中學(xué)、與人學(xué)、正式學(xué)」的具體方式，其中正式學(xué)習(xí)中則明確了能力發(fā)展課程、時長、授課方式、核心思路、推薦書籍等細(xì)節(jié)。

• 能力應(yīng)用：即明確了所有能夠應(yīng)用某項能力的任務(wù)場景。

優(yōu)化后的學(xué)習(xí)菜單有幾大特點：

• 學(xué)習(xí)菜單的能力維度均來自能力模型，使干部能力提升與能力標(biāo)準(zhǔn)一脈相承。
  

• 遵從「721學(xué)習(xí)法則」搭配豐富的發(fā)展方式，滿足不同受眾的喜好和需求。

• 共創(chuàng)學(xué)習(xí)菜單的過程中賦能HR，授人以漁，之后HR可在此基礎(chǔ)之上自行優(yōu)化與迭代。

4.依據(jù)盤點結(jié)果，基于學(xué)習(xí)菜單，靈活搭配現(xiàn)崗培養(yǎng)方案

隨著C企業(yè)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，現(xiàn)崗干部能力與理想標(biāo)準(zhǔn)存在一定差距，干部勝任力亟待提升。過往，C企業(yè)采取的培養(yǎng)方式均為培訓(xùn)課程，培訓(xùn)形式單一，并且參與培訓(xùn)的干部已經(jīng)具有一定的管理經(jīng)驗。然而，課程內(nèi)容較為簡單，千篇一律的培養(yǎng)模式，以及注重培訓(xùn)過程而忽略了與實際工作的聯(lián)系等，造成了培養(yǎng)工作流于形式。只有理論學(xué)習(xí)，缺乏落地實踐，干部的行為轉(zhuǎn)化率偏低，并且缺乏效果驗證。

作為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系落地的第一步，DDI基于C企業(yè)未來業(yè)務(wù)所需要的干部能力，結(jié)合能力學(xué)習(xí)菜單，有針對性地設(shè)計和培養(yǎng)干部能力，以幫助C企業(yè)實現(xiàn)體系化人才發(fā)展。在搭建培養(yǎng)體系的過程之中，DDI項目組重點考量了以下三個要素：

1.培養(yǎng)內(nèi)容鏈接業(yè)務(wù)

基于C企業(yè)未來業(yè)務(wù)需求的能力模型，并結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略、干部發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要、培訓(xùn)挑戰(zhàn)與痛點，設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容；與此同時，收集同行業(yè)經(jīng)驗分享及業(yè)務(wù)真實業(yè)務(wù)案例，用于工作坊實際演練。

2.個性化培養(yǎng)內(nèi)容，精準(zhǔn)培養(yǎng)

以業(yè)務(wù)線為單位，基于實際需求，個性化設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容；線上學(xué)習(xí)結(jié)合能力測評，針對性提升短板行為，工作坊內(nèi)容以解決學(xué)員實際問題為課程核心。

3.線上學(xué)習(xí)知識技能，線下翻轉(zhuǎn)強化實際應(yīng)用。

線上學(xué)習(xí)通過「測、學(xué)、練、考」，學(xué)習(xí)知識、練習(xí)知識、檢驗成效，課程方法論完整支撐能力行為發(fā)展與轉(zhuǎn)化；使用學(xué)員真實案例用于課堂實戰(zhàn)演練，解決學(xué)員實際問題；將線上學(xué)習(xí)將學(xué)到的方法技巧，直接在實際工作中應(yīng)用所學(xué)。知是行之始，行是知之成。通過實踐、認(rèn)識、再實踐、再認(rèn)識，將行為與結(jié)果相鏈接，達(dá)到覺察反思，學(xué)以致用，知行合一的目的。

項目成果：以終為始，梳理體系化人才管理流程

項目組與C企業(yè)共創(chuàng)了三個層級的干部能力模型，并搭建了基于能力的學(xué)習(xí)菜單，為后續(xù)人才發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

項目通過科學(xué)、定制化的測評工具幫助C企業(yè)實現(xiàn)了高效盤點，經(jīng)過層層篩選形成了各層級現(xiàn)崗干部能力分布九宮格，既了解了干部的能力長短板，也為擬定培養(yǎng)發(fā)展計劃提供了事實依據(jù)。

近800名學(xué)員接受了測評反饋及相關(guān)培訓(xùn)，團(tuán)體中99%的學(xué)員完成了線上學(xué)習(xí)，累計學(xué)習(xí)時長超106萬分鐘，登錄次數(shù)超6萬次，98%的學(xué)員通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)收獲了進(jìn)步。

他山之石：厘清需求做前提，未雨綢繆謀人才

最初，C 企業(yè)的人才發(fā)展部找到DDI 僅想采購一些定制化的課程來豐富原有的學(xué)習(xí)菜單，但在與DDI 的顧問進(jìn)行了深入的探討后發(fā)現(xiàn)，HR 認(rèn)為的需求并非企業(yè)真正的人才需求。

「為什么過往的課程選擇雖多，但卻起不到效果？不同層級匹配不同課程的依據(jù)是什么？這樣的培養(yǎng)方式是否對癥下藥了？」通過對諸如此類問題的不斷了解與深入挖掘，DDI 幫助HR 從需求端厘清了C 企業(yè)真正的人才需求，幫助HR 能夠站在更高、更系統(tǒng)、更長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)上，打開思路，深入思考人才發(fā)展如何滿足業(yè)務(wù)的需求。

1. 建立以戰(zhàn)略牽引、標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動、測培結(jié)合的一體化人才培養(yǎng)體系

人才選拔與培養(yǎng)的最終目的是為了更好地進(jìn)行人才的任用，提升組織效能，助力業(yè)務(wù)高速發(fā)展。以終為始地看，企業(yè)要迎接面向未來的挑戰(zhàn)，必須結(jié)合自身戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為牽引，打造立足當(dāng)下且面向未來的、清晰易評估的各層級干部畫像，嘗試引入客觀測評與評鑒工具，建立既看當(dāng)下，又展未來，既重評估結(jié)果，又能以測促育，完整且準(zhǔn)確的干部人才檔案，規(guī)劃學(xué)以致用的學(xué)習(xí)手段與內(nèi)容，方能促進(jìn)干部的快速發(fā)展。換言之，一體化的人才培養(yǎng)體系必須：

• 戰(zhàn)略牽引：以企業(yè)戰(zhàn)略方向牽動人才標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略牽引。

• 標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動：以人才標(biāo)準(zhǔn)為始構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。

• 測培結(jié)合：立體高效測評識別發(fā)展?jié)摿Α?/strong>

• 以用為始：結(jié)合業(yè)務(wù)場景設(shè)計混合式發(fā)展項目。

C 企業(yè)的干部標(biāo)準(zhǔn)來自業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，評估、盤點體系以干部標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，能力學(xué)習(xí)菜單以干部標(biāo)準(zhǔn)而構(gòu)建，最終能力培養(yǎng)是能力菜單的落地實踐，整個體系前后打通、一脈相承，真正實現(xiàn)了人才選拔、培養(yǎng)與業(yè)務(wù)的緊密鏈接。