伴隨我國經濟的快速發展，消費者對于金融保險的認可和關注度不斷提高，市場競爭也越發激烈，以往傳統的保險產品和銷售方式已不足以滿足市場的需求。與此同時，國家保監會對于行業的管控力度也更加嚴格。為因應上述種種行業變革，國內知名保險集團C公司正式開啟了關鍵業務的轉型。
為開發出更具吸引力的產品，并通過更高科技含量的方式贏得客戶的青睞，C公司確立了新的業務轉型方向：客戶導向的「科技金融」。業務的轉型對人才也提出了新的要求，而中高管后備作為企業轉型的中堅力量，對于他們的培養和發展不僅能夠切實助力企業應對業務挑戰，還能為行業未來的積極發展奠定基礎。
作為一家典型的國有保險企業，C公司的業務轉型并非易事。過往，這些擔任著省分公司及職能部門主要負責人的干部在日常工作中都是以執行力為工作的第一目標，但轉型需要更多的部門協作與溝通，通過數據分析等進行判斷決策，并提出創新的想法和行動方案。而這一切對于這家大型傳統企業內的干部而言，極具挑戰性。結合行業趨勢和企業現狀，DDI通過對公司及這群高管后備干部的分析，發現了如下人才挑戰：
組織文化亟待轉型：作為傳統企業，對于產品或流程的創新需要組織提倡更多的包容，營造鼓勵試錯的企業文化，并培養更多能夠營造多元包容職場環境的人才。
缺少復合型人才：以往公司較少推進創新項目，缺少創新型的復合人才，以助力企業因應產品研發和創新。
人才缺乏用戶思維：過往較多依靠人脈關系開發客戶資源，人才對于利用高科技手段來開發新客戶或提升服務品質的思維及方式并不熟悉。
關鍵領導技能有待提升：過往散點狀的培訓，無法真正系統性且有針對性地培養這些干部的領導技能。
正如前文所述，C公司過去的領導力培養都是點狀的，每次培訓的發起以及主題都是獨立和散點的，無法形成系統性的培養目標，為此，C公司希望DDI能夠在此次中高管后備的培養項目中，更加系統化地結合業務與人才現狀來設計培養方案。結合C公司的要求以及這批干部的現狀，DDI以業務為導向，從三大步驟入手設計并進行了規劃：
聚焦業務的人才畫像：通過分析業務發展與挑戰，將干部的角色與能力要求具象化。
通過對測評數據的分析進行人才分流：借助測評工具，不僅可以幫助干部了解自身能力現狀，并可以根據群體數據進行人才分流，進而進行有針對性的培養。
數字化的系統性人才培養：基于人才數據分析結果，設計并運用線上線下結合的數字化學習手段，并以行動學習為最終應用，將人才發展項目的成效轉化為業務成果。
01.始于業務，科學畫像
有針對性的系統發展，皆應始于科學的人才畫像。過往，C公司從未構建過能力模型，從0到1的建模過程，無論是難度還是工作量都極具挑戰性。但無論是DDI項目組，還是C公司項目組都認為：一套科學的干部畫像，不僅是人才發展項目的必備基礎，同時對于公司的業務發展和干部的自我成長都是必不可少的要素。面對大量的工作和溝通壓力，雙方項目組緊密合作，力圖夯實人才畫像，為后續發展奠定堅實基礎。在對這群干部進行能力模型的構建時，DDI項目組綜合了以下維度：
結合國家政策對年輕干部的要求：項目組深入分析了中央對年輕干部的八大能力要求：調查研究能力、科學決策能力、改革攻堅能力、應急處突能力、群眾工作能力、科技創新能力、抓落實能力，這是所有年輕干部都需不斷提升的能力。
分析集團戰略對人才的需求：通過解讀公司戰略發展規劃綱要和公司高管的近期重要講話，并結合企業文化對干部提出的行為要求，確定公司對于這批年輕干部的期待。
聚焦未來業務的關鍵人員訪談：通過分別向高管、現崗的績優人員、績優的高潛人才進行一對一訪談，收集工作期待和干部挑戰等信息，充分理解高層、現崗、高潛對于崗位工作中的期待、挑戰和能力行為，以期構建的人才畫像更加貼近實際工作。
最終，結合DDI數十年來積累的能力詞典，項目組產出了以業務為導向的系統化且具象化的「四力」模型，分別從政治力、業務力、團隊力和自驅力的角度，細分至十多項關鍵能力，并且為后續更好的落地應用，將每項能力進行了清晰的定義，不僅包含名稱和定義描述，還具體到了每項能力所涵蓋的關鍵行為。
C公司對于能力模型非常認可，自上而下的訪談與收集信息，不僅確保了信息的完整性，也獲得了公司內部伙伴的參與和認可，為后續的評估和發展提供了堅實的基礎保障。
02.人才數據，清晰分流
許多企業在構建好人才畫像后，往往就會依據其直接進行培訓項目的設計。而為了更具針對性地進行人才培養，DDI建議C公司先進行人才評估，通過評估不僅可以診斷出團體的短板能力，更有針對性地進行培養，還可以通過這些數據分析對人才進行分流。
根據「四力」能力模型的要求，DDI項目組為C公司定制了專屬的測評工具。其中業務力、團隊力和自驅力使用自陳式線上測評方式，政治力則采用了360度評估。通過團體報告解讀，以及個人發展計劃的制定等，這些測評結果不僅讓這批年輕干部更好地洞察了自我，也為人才分流奠定了堅實基礎。
根據對測評數據進行深度分析，結合DDI面向未來組織最需要的四類人才的總結，項目組對這批干部進行了人才分流，分別為：探索方向類人才、驅動增長類人才、強化執行類人才、塑造環境類人才。這樣的分流方式使得C公司更加清晰地了解這批干部的現狀和優勢特點，提前思考人才策略與規劃。
03.科學發展，終于業務
以往C公司僅進行過散點式的線下培訓，對于如何科學化地學習培養沒有清晰的規劃和方向。為此，DDI在設計發展環節時，從學習訴求、學習方式以及學習應用三大方面進行了優化迭代，解決了發展項目的設計挑戰。
聚焦團體短板進行培訓設計：培訓主題來源于測評結果，聚焦團體的短板能力，充分考慮學員整體情況。
線上學知識，翻轉深化運用：運用數字化學習手段，將知識學習搬到線上，技巧實踐與深化則采用翻轉課堂。
行動學習，以戰帶練：通過行動學習，由DDI顧問、內部導師進行賦能和輔導，以業務議題的解決作為最終落地成果，不僅面對當下的業務難題和挑戰，也在應對的過程中使用所學的領導力知識與技巧，最終實現業務和能力的雙線提升。
更加難得的是，DDI設計的領導力培訓方案解決了培訓效果難以量化的難題。線上學習可以記錄學員的學習進度和成果，提供量化結果；行動學習則以實踐檢驗的方式，驗收學員的應用成效。
作為C公司的首個體系化培養項目，這對于該公司以及DDI項目組都極具挑戰性。在項目設計和實施的過程中，DDI不僅結合國家政策、公司戰略、高層期待、業務挑戰等綜合推導出對于中高管后備干部的「四力」模型，更為C公司匹配相應能力和潛力測評工具，尤其在政治力的維度，以360度反饋作為切入點，助力年輕干部更好地洞察自我，也為后續發展奠定堅實基礎。
面對未來不確定的商業環境及行業挑戰，在企業難以再依靠復制少數標準化的「超級英雄」獲得成功，對不同類型人才進行有針對性的發展和培養是王道。因此，在C公司的中高管后備干部培養項目中，DDI通過對測評數據的分析，對人才進行了分流和更具針對性的培養設計，結合線上學習及翻轉課堂，加之切實解決業務議題的行動學習，真正實現了國企儲備干部解決當下挑戰以及實現長遠發展的并舉。
截至目前，項目已完成了人才畫像與人才測評的環節，得到了C公司項目組和高管的高度認可，并在2022年繼續完成培訓發展的執行：
? 為兩個層級的干部進行了人才畫像的梳理。
? 根據梳理的能力模型分別設計了兩套測評工具。
? 根據測評結果進行了團體數據的分析與人才分流。
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