在「洞察有數(shù)」系列特輯的前幾篇文章中，現(xiàn)實的數(shù)據(jù)和相關(guān)經(jīng)驗向我們展現(xiàn)出了中基層領(lǐng)導(dǎo)者如今面臨的艱難情境：親身奮斗在最前線，在完成自身業(yè)務(wù)工作的同時，還要擔(dān)負起管理成員、設(shè)置績效，甚至變革動員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。
數(shù)據(jù)告訴我們，僅有29%的中基層領(lǐng)導(dǎo)者具備平衡「處事」與「帶人」的相關(guān)技能，而造成失衡的兩項焦點能力，正是「決策」和「互動」。在本篇中，我們將通過對2009年以來中基層領(lǐng)導(dǎo)者在DDI經(jīng)理人成熟度評鑒?（Manager Ready?）中的能力數(shù)據(jù)分析，與你共同探討那些與「決策」能力相關(guān)的數(shù)據(jù)與發(fā)現(xiàn)。
「帶人」與「處事」、維穩(wěn)與變革等這些任務(wù)交織在一起，爭奪有限的時間與資源時，中基層領(lǐng)導(dǎo)者就會面臨著極大的挑戰(zhàn)。而「決策」是絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)的一項職責(zé)，無論是制定計劃，或是進行合作都會涉及決策這一環(huán)節(jié)，「決策」能力的高低會直接決定每一項工作任務(wù)的既定方向與最終成果。然而，現(xiàn)實工作中想要做好每一項決策絕非易事，因做出錯誤決策的失敗案例也不勝枚舉。
「制定決策」的平均得分明顯低于其他九項。這說明對于中基層領(lǐng)導(dǎo)者而言，無論是決策流程的規(guī)范度，還是決策動作的成熟度都普遍不太理想。
從離散程度來看（如下圖所示），「制定決策」的標(biāo)準(zhǔn)差在10項能力中處于相對高位，這一結(jié)果顯示了在普遍不擅長決策的中基層領(lǐng)導(dǎo)者群體中，仍然存在不少在該項能力上的佼佼者，同時也從側(cè)面反映出在部分企業(yè)里，中基層領(lǐng)導(dǎo)者也得到了充分的「決策」能力鍛煉。
正如在之前的中基層領(lǐng)導(dǎo)者的能力現(xiàn)狀所述，相較于其他能力，決策能力的發(fā)揮與培養(yǎng)的不足是各行各業(yè)的普遍現(xiàn)象。但從另一方面來看，橫向比較行業(yè)間決策能力的評鑒得分高低，是否存在某些行業(yè)比起其他行業(yè)在決策領(lǐng)域上做得相對更成熟、更規(guī)范？抑或是行業(yè)之間同樣也沒有明顯的差異呢？
如下圖所示，絕大多數(shù)行業(yè)「制定決策」這項能力的得分都處在中低分區(qū)間，即2分-2.5分（滿分為5分），這說明部分行業(yè)中基層領(lǐng)導(dǎo)者的「決策」能力平均差異并未特別明顯，而汽車、醫(yī)療健康行業(yè)得分略高于平均水平，日常消費行業(yè)則相反。
「制定決策」能力稍高的行業(yè)，往往做事流程更成熟，也更規(guī)范。相較其他行業(yè)而言，決策權(quán)的下放也做得相對更加規(guī)范。這也能夠為這些行業(yè)直接帶來三大優(yōu)勢：
這些行業(yè)能夠更敏捷地對待企業(yè)與行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。在一線工作者面臨挑戰(zhàn)之時無需層層上報，而是能夠以最快的速度做出相對高質(zhì)量的決策進行應(yīng)對。
這些行業(yè)決策質(zhì)量往往更高，同時更貼近業(yè)務(wù)實際狀況。只有更貼近一線才能更了解一線，因而優(yōu)秀的中基層「決策」能力，是各項業(yè)務(wù)實際落地的重要保障。
這些行業(yè)的人才儲備更為完善。由于中基層領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中已經(jīng)有足夠的機會去面臨快速、復(fù)雜的決策場景，在日后踏入更具挑戰(zhàn)性的更高職位時，能夠更加快速地適應(yīng)工作職責(zé)，在面臨影響范圍更廣、更關(guān)鍵、更頻繁的決策環(huán)節(jié)時也更得心應(yīng)手。
面對更多變、更模糊的商業(yè)環(huán)境，中基層領(lǐng)導(dǎo)者更需要勇于「沖鋒」，為隨時而來的挑戰(zhàn)做好充分的準(zhǔn)備。
決策權(quán)的集中程度，在不同發(fā)展階段和治理機制的組織中大相徑庭，因此當(dāng)我們將「強計劃、弱決策」的現(xiàn)象呈現(xiàn)出來時，常會聽到一種聲音，「在我們公司都是上層決策，基層決策能力弱也是合理的，不要緊！新經(jīng)理們最缺乏的還是授權(quán)、輔導(dǎo)和帶人的意識！」
從一方面來看，如下圖所示，「制定決策」與「授權(quán)」、「輔導(dǎo)」都不存在顯著相關(guān)性。在實際工作中，「授權(quán)」是新經(jīng)理最需要重視的心態(tài)轉(zhuǎn)換，而「輔導(dǎo)」是最難以通過學(xué)習(xí)獲得進步的能力之一，需要盡早重視。不擅長做決策，的確不會妨礙一名新經(jīng)理發(fā)展一定水平的「授權(quán)」和「輔導(dǎo)」技能，滿足這類組織對中基層領(lǐng)導(dǎo)者的角色期待。
但真相的另一面，往往被忽視。僅就中基層領(lǐng)導(dǎo)者的能力需求而言，「制定決策」還與「促進變革」和「影響他人」等能力緊密相關(guān)。這也意味著，當(dāng)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者打破職權(quán)邊界或習(xí)慣邊界，發(fā)揮能動作用時，就需要他們有能力不依賴流程和指令地做出明智判斷。
如果再以高管能力相關(guān)性分析結(jié)果做參照，決策力的廣泛影響就愈發(fā)凸顯，它是包括「授權(quán)」和「輔導(dǎo)」能力得以進階，應(yīng)對更高挑戰(zhàn)要求的重要基礎(chǔ)。可見，中基層決策力的培養(yǎng)，也許無法讓其變?yōu)楹细瘢坏粝脒~入優(yōu)秀者的行列，卻是重要的基石。
決策力的缺失不僅對于領(lǐng)導(dǎo)者自身發(fā)展有重要的影響，同樣會導(dǎo)致組織執(zhí)行力的不足。執(zhí)行力是中基層領(lǐng)導(dǎo)者的強項，連同背后的相關(guān)行動。從DDI英躍?學(xué)習(xí)平臺擷取與執(zhí)行力相關(guān)的行動數(shù)據(jù)可以看出（如下圖所示），三項相關(guān)行動得分率都明顯更高。其中，「追蹤過程，衡量結(jié)果」位居首位，中基層領(lǐng)導(dǎo)者在該行動上的平均得分率高達77%。可見，許多領(lǐng)導(dǎo)者都能有意識地為任務(wù)執(zhí)行設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點，追蹤結(jié)果是否有按照要求的時間或質(zhì)量達成。
這是否意味著多數(shù)企業(yè)能完美達成目標(biāo)呢？當(dāng)我們回歸到組織目標(biāo)，就會發(fā)現(xiàn)其中的問題——執(zhí)行的終點不是追蹤任務(wù)直到完成，而是確定達成預(yù)設(shè)目標(biāo)。更具體地說，要比對結(jié)果和目標(biāo)的差別，發(fā)覺新的問題，分析偏差原因，進而推進新的行動產(chǎn)生。正如「PDCA循環(huán)」所指出的那樣：一次執(zhí)行的終點，是經(jīng)由決策，指向下一個執(zhí)行的起點。
這也讓我們更好地理解了「中國領(lǐng)導(dǎo)者十年領(lǐng)導(dǎo)力圖鑒」中的發(fā)現(xiàn)（如下圖所示），領(lǐng)導(dǎo)者越靠近一線，執(zhí)行越強。因為中基層領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力在于推進一項項具體的任務(wù)，而進階的執(zhí)行還需要根據(jù)過程結(jié)果不斷比對最終目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)偏差，調(diào)整安排；而這些進階要求，都需要決策力做支撐。
如果你組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，仍然在用「向上級匯報任務(wù)已完成，等待新的指令」的方式推動任務(wù)執(zhí)行，他們需要發(fā)展的，很可能不只是執(zhí)行力，還包括決策力。中基層決策力的缺失最終會削弱組織的執(zhí)行力。
為更好地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，DDI將不同能力映射成一組關(guān)鍵行動，以具體甄別和提升。「識別問題與機會」「收集并分析信息」和「規(guī)劃并確定方案」就是「制定決策」中包含的其中幾項關(guān)鍵行動。我們從英躍?學(xué)習(xí)平臺的情景模擬流程中搜集這些關(guān)鍵行動的數(shù)據(jù)，分析了領(lǐng)導(dǎo)者這幾項關(guān)鍵行動的情景模擬結(jié)果。
由下圖可見，最影響中基層領(lǐng)導(dǎo)者決策有效性的，并非無法評估選定一個方案，而是難于搜集信息、分析原因，這項關(guān)鍵行動的平均得分率僅為34%。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者面臨全新問題時，極可能想不到應(yīng)該尋找哪些數(shù)據(jù)或信息，只能基于模糊的理解或狹隘的觀點來規(guī)劃行動或評估方案。因此，在日常的決策行為中，常常沒有區(qū)分問題本身與問題癥狀，最終「頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳」。
平均得分率為45%的「識別問題與機會」同樣薄弱。這項行動考驗領(lǐng)導(dǎo)者的是：識別現(xiàn)有狀況是否與預(yù)期狀態(tài)相一致。換言之，即能否意識到眼下存在著一個需要做出決策的問題或機會。對于有效的決策而言，這兩項行動順次銜接，既是開端，又是一個分水嶺，暴露出中基層領(lǐng)導(dǎo)者決策力的重要短板——識別出一個問題，并能從諸多癥狀表象中區(qū)分出問題本身。
有效的決策過程是好決策的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者需要先找出問題或爭議點是什么，透過搜集、分析、詮釋量化和質(zhì)化的信息，確定出一個問題。我們將這一過程簡稱為「問題/機會分析」，而這還不是完整的決策過程。接下來要做的，是「判斷」，即借由建立決策標(biāo)準(zhǔn)、制定和評估備選方案，以選擇最佳行動，并能及時地做出決策。「分析」和「判斷」對領(lǐng)導(dǎo)者來說，是兩個相互獨立的領(lǐng)導(dǎo)技能。
我們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者「分析」和「判斷」兩項能力評鑒結(jié)果的相對高低劃分出了兩組領(lǐng)導(dǎo)者樣本，并分析了這兩組領(lǐng)導(dǎo)者在其他各項能力上的得分表現(xiàn)（如下圖所示）。
上圖可以發(fā)現(xiàn)，在「分析」上表現(xiàn)高于「判斷」的領(lǐng)導(dǎo)者，在大多數(shù)能力上的平均得分都高于另一組，僅在「促進變革」和「授權(quán)委責(zé)」這兩項能力上，兩組的表現(xiàn)基本相當(dāng)。可見對于多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)技能，出色的「分析」在一定程度上彌補了「判斷」不足帶來的影響，幫助領(lǐng)導(dǎo)者在不同領(lǐng)導(dǎo)力場景下展現(xiàn)出更好表現(xiàn)。這可能說明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備一定的「判斷」基礎(chǔ)后，聚焦在「分析」上的發(fā)展，會更有助于決策力在實際問題中的發(fā)揮。
閱讀相關(guān)數(shù)據(jù)和參加培訓(xùn)是最直接的方式，但提升「制定決策」的能力，也需要更多「日常功」，以下建議可供參考：
· 提供決策任務(wù)：嘗試有意識地向中基層領(lǐng)導(dǎo)者指派一些需要涉及決策的任務(wù)（如選購新設(shè)備、人員異動等），在執(zhí)行前與中基層領(lǐng)導(dǎo)者討論決策過程與理由，并在執(zhí)行后與他們一同復(fù)盤，向其提供針對性的反饋。
· 伙伴協(xié)助：提供資源并營造一種安全互信的氛圍，以供中基層領(lǐng)導(dǎo)者就各項決策與自己的直接上級或者同事伙伴展開討論。這一過程既能夠?qū)Α笡Q策」能力本身進行磨練，也能夠通過彼此間的分享，給中基層領(lǐng)導(dǎo)者帶來機會，以吸收更多的經(jīng)驗和獲得啟發(fā)。
· 自我發(fā)展：除了組織方面給予的支持，領(lǐng)導(dǎo)者本身的自我發(fā)展也至關(guān)重要。方式多種多樣，如收集內(nèi)外部信息、資源以輔助決策；嘗試使用各種工具（如Excel、Power BI 等）來分析數(shù)據(jù)；寫下做決策時應(yīng)該考慮的因素，并在每次決策執(zhí)行后進行復(fù)盤等。
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