2023年9月14日，由《培訓》雜志舉辦的「2023企業教育培訓博覽會」在深圳盛大開幕。DDI亞洲區高級副總裁葉庭君女士，以「蓄力未來人才，進化組織“體質”」為題，為到場的業界專家和企業伙伴帶來了主旨演講，通過DDI新近發布的「2023全球領導力展望｜中國報告」的數據洞察，解析了組織如何通過四大關鍵行動，來打造未來人才，強健組織「體質」，進而在當下及未來充滿挑戰的商業環境中取勢行遠。（以下為其演講的精彩實錄）
當下，許多企業面臨著經濟下行以及區域化的諸多空前的挑戰。而企業和人一樣，要能夠走得遠，一定要有強健的體魄，這也正是今天要與大家談談如何蓄力未來人才，進化組織「體質」的原因。
53年來，DDI只專注于一個使命，也就是通過為我們的同仁，我們的客戶及社會打造更好的領導者，進而創造更好的未來。因為我們堅信，每位領導者都可以影響許多人，而如果領導者能夠將這樣的正面影響帶給他們的家人和朋友，就能創造更美好的未來。也正因如此，DDI始終致力于研發更好的產品以及最佳實踐，來協助企業的領導者走向成功。
20多年來，DDI始終致力于通過「全球領導力展望」助力企業睿觀當下，「預測」未來。最新「2023全球領導力展望｜中國報告」涵蓋全球1,556多家企業，1,827多位HR以及近13,695多位領導者的調研數據，其中包括中國370多家企業，302位HR和2,547位領導者的調研數據。
首先，我們來看一下每屆調研都會詢問CEO的一個問題：他們夜不能眠的原因到底是什么？如下圖所示，全球和中國CEO最關注的議題存在著差異。全球CEO最關注的三大事項均與人相關——留住頂尖人才，發展「下一代」領導者，以及員工的敬業度。而中國CEO關注的焦點還是以業務為主，他們關注的頭號議題就是如何超越競爭對手，尤其在經濟下行的時候，如何超越競爭對手成為了中國CEO關注的第一大議題。
然而，要超越競爭對手，人才力就非常關鍵，所以如何吸引和留任頂尖人才就成為了中國CEO最關注的第二大議題。在目前極富挑戰性的經濟態勢下，每家企業都在講降本增效，提升管理的精細度，回歸基本功。
領導力的打造也是如此，企業要有強健的「體質」，靠的絕不僅僅是單一層級擁有強大的領導力，而是各個層級的領導力都要兼備。因此，值得我們省思的是，對于中國CEO 而言，發展「下一代」領導者的重要性明顯被低估。那么，要打造強健的領導力「體質」，中國領導者目前的領導力水平如何呢？
調研數據顯示（如下圖所示），2011年至2014年間，中國領導者對于自身領導力水平的信心程度大幅躍升，彼時也正是中國經濟爆發式增長的時期；而從2014年到2020年，中國領導者對于自身領導力水平的信心程度也在穩步增長；但從2020年至2022年，這一數據明顯下滑，因為此時的企業和領導者都迎來了空前的挑戰，也相對影響到領導者的信心程度。這也有可能意味著領導者認為自身的能力可能趕不上日益加劇的業務挑戰。
那么，企業的領導者們對哪個層級的領導者最具信心呢？如上圖所示，全球領導者對于各個層級的領導力信心程度相對平均，但中國領導者對于各層級的領導力的信心程度隨層級的降低而下降，尤其高層和中層之間的差距巨大。這也意味著從過往到現在，中國企業的發展，可能還是在靠高層，靠企業中的「強者」撐起一片天。
既然中基層領導者現在企業相對比較薄弱的環節，那么企業究竟投入了多少培訓和發展資源在中基層領導者身上呢？如下圖顯示，中國企業每年用于發展不同層級領導者的人均費用，可以發現目前企業的投入也隨著層級的降低而下滑。
這可能暗示著企業發展資源的錯置。其實，高層領導者的能力已經相當好了，真正影響企業「體質」的薄弱環節，其實是中基層領導者。因此，建議廣大HR和培訓發展伙伴，必須要對中層和基層領導者的發展多一些關注。
畢竟，各層級并重的領導力發展，能夠給企業帶來巨大的裨益。這些企業位列全球財務表現前10%的可能性，明顯高于僅著重于單一層級或根本不具備領導力發展舉措的企業。所以，我們在做領導力發展時，切記不能僅著重單一層級，必須要上下貫穿，才能更好地強健企業的「體質」。
接下來，我們來看梯隊建設，根據我們追蹤十年的數據（如下圖所示），全球企業的板凳實力每況愈下。當我們詢問HR企業是否擁有足夠的板凳實力來滿足未來領導崗位的需求時，認為企業擁有強大板凳實力的HR占比，從2011年的18%下滑至了現在的12%。但這12%擁有強大板凳實力的企業獲益良多，不僅在留任人才，預防員工職業倦怠，以及領導力水平方面更具優勢，同時財務表現相對其他企業也更佳。
而中國HR對于企業板凳實力的數據顯得更為悲觀，僅有8%的中國HR認為企業擁有足夠的板凳實力來滿足未來領導崗位的需求。
有鑒于此，我們要如何整體提升企業的板凳實力，打造高質量的領導力，以打造企業的強健「體質」呢？DDI建議可以從以下四方面來入手：
·01 搭建體系化的培訓體系
·02 有計劃的高潛（梯隊）培養
·03 加速領導力轉型
·04 關注培養中高層的相關能力
01搭建體系化的培訓體系
談及體系化，首先要談的就是勝任力模型，而勝任力模型需要注重兩個關鍵點：一是鏈接業務，二是上下貫穿。企業必須要有鏈接業務且上下貫穿的勝任力模型，才能搭建起高質量的各層級并重的培訓體系。
以下圖我們為一家企業搭建勝任力模型為例，在推演勝任力模型時，要做到以終為始，鏈接業務，就要從企業的戰略焦點和價值觀出發，思考要支撐這樣的戰略和價值觀，要做好哪些關鍵要務；緊接著推導出要做好這些關鍵要務，高層領導者應當具備什么樣的能力。
當我們確定好高層領導者的勝任力模型后，可以層層往下推演，例如高層領導者在業務管理方面需要推動戰略執行，那么這項能力對中層領導者而言，就是要有執行力，再往下到基層，就是要做好計劃與組織能力，而員工則需要做好工作管理。
這就是從上至下讓每項能力，都有每個層級的貫穿性，有了貫穿才能夠形成體系。在規劃企業的培訓地圖時，就可以針對不同層級來進行規劃。
在此要特別跟各位伙伴強調，體系真的非常重要。在過去高速增長的商業環境之下，我們往往會陷入想要快速、短期解決當下問題的循環，包括領導力發展，企業也常常希望能夠在短期內見效。但能力的養成并非一蹴而就，
02有計劃的高潛（梯隊）培養
要強健企業「體質」，有計劃的高潛（梯隊）培養必不可少。此處也有兩大關鍵點需要注意：一是及早識別，人盡其用；二是提供聚焦且高質量的發展。
以往，當我們在談梯隊建設時，往往是從高層再往下一層去尋找高潛，但面對當下快速變化的環境和需求，我們建議企業從年輕一代或中基層領導者中尋找高潛。無論是任何部門或崗位，都可以通過一些測評工具及早進行辨識，并依據他們的特點和傾向及早進行分流，以便人盡其用。例如，有些人才適合探索方向，有些適合驅動增長，有些適合強化執行，而有些則適合塑造環境。
那么，如何人盡其用呢？DDI建議應當在任用、發展、帶教和管理預警四方面入手。例如，如果某位人才適合驅動增長，作為業務戰為組織提供助力，那么我們就可以將其置于適合的位置，并通過讓其負責某個項目用「以戰帶練」等方式對其進行發展，同時也可以給予他們的上級領導一些帶教建議。此外，因為人都有弱點，所以也需要對管理他們進行一些提示和建議。可以想見，如果企業針對重要的高潛人才，進行及早分流，并給予這四方面的建議，毫無疑問將能夠助力高潛的快速成長。
當辨識了高潛，也進行了分流，并提供了這些建議，我們還必須要對高潛人才進行發展。那么如何發展呢？我們的調研顯示，中國領導者在學習發展方面的偏好（如下圖所示），最受青睞的是外部教練的輔導，發展性任務指派次之，緊接著就是獲得上級主管的輔導。
而在培訓方面，面對面的培訓課程和研討會是疫情以來中國領導者最為期待的學習體驗。但領導者所接受的學習體驗達到他們的預期了嗎？
調研數據也顯示，只有約1/4的中國領導者（26%）對企業所提供的領導力發展項目作出了高評價。至于中國領導者最想要的外部輔導，也僅有22%表示對企業提供的外部輔導體驗作出了高評價。這些數據也意味著，中國領導者可能對于企業提供的各式各樣的發展舉措依然有更多和更高的期待。如何為他們提供高質量的發展呢？DDI依據創立53年來的經驗積淀，總結出了驅動發展效能的六大最佳實踐：
結合測評與發展：即測訓一體，例如可以通過測評和洞察工具來獲取關于領導者優勢及發展需求的數據和洞察，并追蹤發展進度和成效等。
融合團體發展和自主學習：盡管領導者最為期待面對面的正式培訓，但通過在線資源進行自主學習，可以讓領導者隨時隨地找到需要的學習資源，快速解決眼前的問題。
創建同儕學習小組：擁有類似經歷和經驗的領導者可能會面臨類似的挑戰，如果能夠為領導者組建同儕學習小組，討論共同的話題，將對他們的發展和成長大有裨益。
練習與反饋：練習造就完美，輔以有針對性的反饋將能夠大大保障領導者的發展成效。
應用、跟蹤及反饋：要想領導者能夠將所學應用到工作中，就需要給領導者現實工作任務，為他們提供實踐應用的機會，并在實踐中追蹤發展成效。
優質講師/內部專家：內部專家既懂業務，又能結合企業和組織的特點，能夠為企業中的領導者帶來「更貼肉」的教練輔導和培訓。
03加速領導力轉型
當我們對高潛人才進行了培養后，如何加速他們在被晉升后的領導力轉型，就成為了關鍵。根據我們的調研結果，中國領導者在被晉升至新的領導崗位后，無論是情感上，還是工作壓力和工作難度，抑或是帶領的下屬人數，都在大大增加。簡而言之，壓力巨大。
如下圖所示，中國領導者平均需要3.7個月來適應新的領導崗位，并且越往高層，因為工作挑戰的加大，需要適應的時間就越久。這一數字盡管比全球數據低，但在這個企業都在追求降本增效的時代，我們是否還能加速這一進程，更加高效呢？
我們在調研中對比了轉型時長大于三個月與小于三個月的領導者，在轉型過程中的體驗差距，發現正式的評鑒診斷以及指派教練或導師，是協助領導者轉型的關鍵。 通過正式的評鑒診斷，領導者就可以了解自己的長短板；通過教練或導師的協助，無論是否是上級主管，都能夠加速領導者的轉型進程。
04關注培養中高層的相關能力
要打造企業的強健「體質」，打造強大的梯隊，高潛人才的上級領導也非常關鍵，他們必須要具備相關的能力。根據我們的調研數據（如下圖所示），留任高潛的關鍵因素中，前五項中四項都與他們的上級主管相關。但目前中國領導者在人才相關能力上的表現如何呢？
我們的數據顯示，中國領導者擁有打造人才的高度意愿，卻缺乏打造人才的能力。他們認為打造組織人才是對自己最為關鍵的事項，但無論是在留任人才，識別并發展未來人才，還是在輔導和發展他人方面，都僅有不到一半的領導者認為自己卓有成效。
同時，數據也顯示，盡管中國領導者認為自身在這些能力上當前成熟度不高，但都認為它們對未來發展的緊迫度都較高，但企業的關注度目前卻可能還不夠。所以，企業及HR伙伴必須認識到，辨識、留任、輔導及發展人才是領導者必備的業務能力之一。總體而言，要蓄力未來人才，打造企業的強健「體質」，以下四點不可小覷：
領導力素質及板凳深度需要提升，以面對日益嚴峻的挑戰。尤其基層和中層的領導力發展需要更多的關注。
及早辨識高潛人才，并以六大實踐加速高潛發展。
提供新上崗領導者客觀的評鑒并佐以高效輔導，能縮短領導者從上崗到勝任的轉型時間。
辨識、留任、輔導及發展人才的能力是各層級領導者必備的業務能力。
期待各位都從現在起步，通過打造優質的領導人才，強建企業的「體質」，為企業的遠行夯實基礎！
*本文為DDI原創文章，轉載請標注出處！
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