為助力企業提升高質量人才隊伍建設，積極培養優秀年輕干部，貫徹人才發展標準，實現優秀人才價值，DDI智睿咨詢新近發布「人才強企·青干躍升：國有企業人才隊伍建設專刊」白皮書，通過提煉、匯整和分析過去十年國有企業年輕干部的評鑒測評數據，沉淀優秀企業在年輕干部選拔、培養、選任方面的管理智慧，專注于為組織內部管理者與人才培養專業人士在年輕人才隊伍建設方面提供更多參考。
在近日由DDI智睿咨詢舉辦，國資智庫及培訓雜志作為媒體支持的白皮書首發線上直播中，DDI測評產品暨內容研究中心總監韓冰瑩，DDI華北區顧問團隊總監王雪，DDI高級顧問馮昳瑩以及DDI高級顧問陳凌佳，聯袂為線上近2,000名觀眾帶來了白皮書中對于國有企業年輕干部十年領導力數據的洞察，并對其中優秀國有企業年輕人才隊伍建設的案例進行了深度解析。
DDI測評產品暨內容研究中心總監韓冰瑩女士，通過對國有企業中基層管理者在DDI經理人成熟度評鑒?（Manager Ready?）的結果，DDI英躍?在線學習過程中數據表現，以及相關有關個性測試的數據統計分析發現：國有企業年輕干部在處事方面呈現出「強執行、弱決策」的領導能力特點；在待人方面雖具備合作意識，但疏于「參與他人、展現同理」，影響了協作效果；而在面對帶領團隊改革攻堅時，通常被動應變大于積極求進，較難邁出舒適圈。
綜合上述數據洞察，韓冰瑩女士對國有企業年輕干部的建設提出了以下三點建議：
領導力的起步，始于自我覺察：干部們應該心態上開始調整，擺脫固化思維，看到自己的領導行為是如何展現的，從而自發地愿意改變。
擇優優于培養：尤其在面對巨大不確定性挑戰的崗位上，應當遴選較為合適的人選來任職，以支持企業快速發展的需求。
在實踐中鍛煉新技能：將執行任務所需的新思維、新方法直接嵌入在任務執行的過程中，在任務實踐中鍛煉新技術。
DDI華北區顧問團隊總監王雪女士，通過國內一家標桿金融企業中高管后備人才定對達案例的解析，闡釋了DDI如何助力處于國家政策、行業規則、金融體系監管以及競爭格局等改變所帶來挑戰之下的金融機構，在變革轉型的浪潮下，根據業務挑戰，落實突出國有基因的隊伍標準，運用高效輕薄的科學能力評估識別優秀人才，并基于數據對年輕人才隊伍進行分流，進而根據多種發展方式敏捷高效地落地領導力發展成效，塑造創新型領導干部。
王雪女士總結表示，通過以下幾大措施多措并舉，能夠真正實現國有企業儲備干部解決當下挑戰以及實現持續發展的并舉：
突出國有制特色，支持年輕人才隊伍的人才標準鑒別。
「排兵布陣」代替「人崗匹配」。
靈活運用數據，為年輕干部發展提供支撐點。
多管齊下，采用更緊密結合業務發展的敏捷發展方式。
DDI高級顧問馮昳瑩女士，以國有企業改革背景下人才培養的五大挑戰——時代挑戰、方法挑戰、培訓挑戰、文化挑戰和能力挑戰——為切入點，指出要應對以上挑戰，必須帶著前瞻思維和實事求是的精神，從成體系、補短板、明覺察、抓實干和促新風五大方面入手，培養市場化、專業化、年輕化的人才隊伍。
馮昳瑩女士表示，針對年輕人才隊伍的不同特性，應設計有針對性的培養計劃。基于對年輕干部七大關鍵能力的解析，馮昳瑩女士介紹了DDI「青年躍升計劃」分別針對人數眾多的基層干部和優中選優的青年干部的兩大培養方案。其中，「基干篇」主要通過線上理論學習及線下行為學習的結合，就「理事」及「帶人」兩大主題設計學習培訓旅程，以廣覆蓋的培養方式和具體內容，為基層干部打好領導基本功；「青干篇」則通過線上學習、線下領導力培訓，并結合在崗實踐，切實解決實際業務難題，在年輕干部原本具備的領導素養的基礎上，精準深入地進行錘煉，為日后承擔更為重大的責任和任務及準備。
對于大型國有企業而言，戰略轉型的挑戰，人員眾多的現狀，以及培訓不成體系等痛點廣泛存在。DDI高級顧問陳凌佳女士，深入解析了DDI為助力兩家大型國有企業應對以上挑戰，通過「點、線、面、體」四步走，從0到1打造人才發展體系，并通過通盤規劃，從1到100逐年落地的案例。
在為某銀行夯實一線管理團隊人才力的案例中，DDI通盤規劃并分階段落地培養體系：從選取重點分行做試點，診斷短板并進行針對性發展，到引入DDI基層領導者快速變身法課程，并培養內訓講師在分行鋪開，進而搭建基層干部能力模型并進行統一測評，精準制定兼顧共性及個性的領導力培訓方案，最后延續有廣度、有深度的培養體系，同時進一步優化賦能技轉。在某大型集團廣覆蓋的培訓體系搭建案例中，DDI以打造人才引擎，助力戰略落地為使命，將資源用在刀刃上，將效果現在能力上，通過精準內容、閉環機制和專業人員，為該集團建構四大體系——組織體系、課程體系、講師體系和支持體系。
陳凌佳女士總結到，大型復雜組織要實現體系化、高覆蓋的人才培養，以下三大解法值得深思及參考：
求同存異：在一套人才能力標準的前提之下，由各分支機構進行個性化的實施。
謀定后動：無論是時間線，還是整個領導力體系的架構，都需要先全盤規劃，再分步落地。
內外兼修：大型組織要實現企業培訓高覆蓋，僅靠外部力量遠遠不夠，以外養內，賦能內部講師才是良策。
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