2022年的最后一個(gè)季度即將到來(lái)，DDI「2022請(qǐng)回答」特別企劃自今年以來(lái)也收到了廣大HR伙伴們提出大量困惑及挑戰(zhàn)，我們整理了其中被問(wèn)頻率最高的六大問(wèn)題，并邀請(qǐng)專家顧問(wèn)進(jìn)行了答疑解惑，助力HR伙伴逐一破解人才挑戰(zhàn)！
如果讓HR表達(dá)意見(jiàn)，其中最為大家困擾幾乎都是得不到高管的認(rèn)可，包括各式活動(dòng)的參與率很低，不認(rèn)同應(yīng)用客觀工具評(píng)價(jià)選出的人選，在培訓(xùn)活動(dòng)中給出負(fù)面的評(píng)價(jià)，或是個(gè)人發(fā)展中無(wú)法扮演好教練的角色。
在人才發(fā)展方案或人才管理計(jì)劃中，利益相關(guān)者是很多元的，不僅包含企業(yè)的高層主管、后備高潛的直屬領(lǐng)導(dǎo)、教練、導(dǎo)師、HR執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)；還包含較外圍的人員，例如被提名但未入選的員工、HR執(zhí)行團(tuán)隊(duì)以外的人員，乃至于企業(yè)全員，都可能是需要溝通的對(duì)象。好的人才管理項(xiàng)目口碑能夠?yàn)槠髽I(yè)形象帶來(lái)很正面的影響，因此非常建議在人才發(fā)展方案中，正式將溝通這一環(huán)節(jié)納入計(jì)劃活動(dòng)中，而不只是初期的啟動(dòng)會(huì)。
在促進(jìn)高管認(rèn)同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要參與的活動(dòng)，活動(dòng)中涉及帶有教育性質(zhì)的內(nèi)容以影響高管；或是在選擇優(yōu)先的執(zhí)行部門時(shí)，可將該部門的主管支持度列為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，畢竟有好的部門執(zhí)行成果成為標(biāo)桿，是最有力的影響策略。
這也意味著，HR團(tuán)隊(duì)在規(guī)劃與推行人才發(fā)展計(jì)劃時(shí)，須留意及早建立同盟，讓利益相關(guān)者中有更多重要成員全力支持，且愿意為整個(gè)計(jì)劃發(fā)聲，這樣的同盟支持將是計(jì)劃成功不可或缺的重要一環(huán)。
什么樣的勝任力模型可以與時(shí)俱進(jìn)并勝任未來(lái)？以下四點(diǎn)可供參考：
1. 以終為始，而非只是參考過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)
過(guò)往，企業(yè)在建模時(shí)，往往會(huì)特別強(qiáng)調(diào)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)及組織特色，所以花了大把時(shí)間訪談以前成功的人。過(guò)往經(jīng)驗(yàn)并非不重要，但的確未來(lái)成功所需要的能力，跟過(guò)往可能大相徑庭。所以，重點(diǎn)不在于過(guò)度收集過(guò)往成功的經(jīng)驗(yàn)，而是應(yīng)當(dāng)更關(guān)注要因應(yīng)未來(lái)的戰(zhàn)略及舉措，需要什么樣的能力。
2. 化繁為簡(jiǎn)，舍棄過(guò)分細(xì)分的崗位層級(jí)
在工作越來(lái)越去邊界化的同時(shí)，企業(yè)很難像以前一樣，逐個(gè)針對(duì)崗位地進(jìn)行建模。這種方式不僅非常耗時(shí)耗力，并且太多模型也不易管理。當(dāng)下企業(yè)希望搭建的模型應(yīng)當(dāng)是可以涵蓋同性質(zhì)的崗位、層級(jí)或角色的。當(dāng)工作邊界越來(lái)越模糊，工作范圍變化越來(lái)越快速的同時(shí)，能力模型也可以隨之快速迭代。
3. 關(guān)注可落地的關(guān)鍵行為，舍棄洋洋灑灑的作文
好的能力模型，是要讓人看了之后不但易懂，并且容易體現(xiàn)在日常的行為實(shí)操上。因?yàn)樗^的能力，就是體現(xiàn)在行為上的。舉例而言，一個(gè)人可以說(shuō)得一口好菜，但不見(jiàn)得能燒出一桌好菜。判斷一個(gè)人是否具備廚藝，應(yīng)當(dāng)看他能否做得出來(lái)，而不僅僅是夸夸其談。所以，一個(gè)好的能力模型需要明確具備這樣的能力需要展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為，而不是關(guān)注在洋洋灑灑的作文修辭。
以輔導(dǎo)能力為例（如下圖所示），要判斷一位基層領(lǐng)導(dǎo)者是否具備優(yōu)秀的輔導(dǎo)能力，無(wú)須各說(shuō)各話，只需觀察在協(xié)助下屬解決工作問(wèn)題時(shí)，是否做到了如下四個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。如果是，那么這位基層領(lǐng)導(dǎo)者就具備了輔導(dǎo)這個(gè)能力。若每個(gè)能力都能有如此清楚定義的關(guān)鍵行為，那將為人才管理帶來(lái)巨大的幫助，因?yàn)樗械娜瞬乓妫ㄟx人、培訓(xùn)、發(fā)展、晉升等，都將基于同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到高度整合。
4. 關(guān)注全人的角度
許多企業(yè)過(guò)往在搭建能力模型時(shí)，經(jīng)常會(huì)只聚焦在能力的部分。然而，如果能力模型的目的是要定義出能勝任一個(gè)角色、崗位或?qū)蛹?jí)，需要什么樣的核心條件，那么只明確需要什么能力必然是不夠的，還需要考慮一個(gè)人是否有必要的知識(shí)以及必要的過(guò)往經(jīng)歷，以及能夠助力表現(xiàn)的工作動(dòng)力或個(gè)性特質(zhì)。換言之，我們?cè)诙x未來(lái)的勝任力模型時(shí)，需要清楚地定義未來(lái)的成功勝任條件，DDI稱之為成功典范SM，包含了如下圖所示的四大方面，而擁有這樣的成功典范SM，對(duì)企業(yè)的人才發(fā)展將大有裨益。
清晰的自我認(rèn)知之于發(fā)展來(lái)說(shuō)，幾乎是成功的一半。根據(jù)「2021全球領(lǐng)導(dǎo)力展望｜中國(guó)報(bào)告」的調(diào)研數(shù)據(jù)，中國(guó)有96%的組織擁有發(fā)展項(xiàng)目，但只有51%的企業(yè)會(huì)在發(fā)展之前進(jìn)行人才評(píng)鑒作為發(fā)展診斷。而在這些使用評(píng)鑒的企業(yè)中，僅有26%看到了好的結(jié)果；另有25%的企業(yè)表明他們并沒(méi)有看到良好的結(jié)果，這或許是他們所做的評(píng)鑒質(zhì)量不佳，或者未進(jìn)行深度的解讀反饋，以充分發(fā)揮好評(píng)鑒的自我覺(jué)察價(jià)值有關(guān)。
我們建議企業(yè)人才管理負(fù)責(zé)人從以下幾點(diǎn)著手，以發(fā)揮好人才評(píng)鑒的診斷與自我覺(jué)察價(jià)值：
1.傳遞清晰的期望與畫面感。通過(guò)設(shè)定清晰明確的目標(biāo)牽引領(lǐng)導(dǎo)者的繼任轉(zhuǎn)型。這個(gè)目標(biāo)需要清楚地說(shuō)明差異，例如在下一崗位上的成功要素與前一個(gè)崗位有何不同，并在組織內(nèi)找到榜樣人物來(lái)提供畫面感，幫助大家理解轉(zhuǎn)型的精髓。
2.使用高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)鑒。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，高質(zhì)量的評(píng)鑒應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：
1）以能力為本
2）提供對(duì)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展領(lǐng)域的客觀看法
3）找出領(lǐng)導(dǎo)者在能力范圍內(nèi)需要關(guān)注的確切行為
4）給出在未來(lái)角色上的勝任力洞察
5）可以提供支持后續(xù)發(fā)展的建議
3.重視反饋以發(fā)揮評(píng)鑒的最大價(jià)值。通過(guò)評(píng)估基于未來(lái)崗位的勝任力，讓候選人看到具體可量化的差距，并通過(guò)反饋提升自我認(rèn)知，激發(fā)成長(zhǎng)動(dòng)能。這將為整個(gè)梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目提供清晰的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
不論時(shí)代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業(yè)務(wù)里來(lái)，往業(yè)務(wù)里去。根據(jù)DDI的人才戰(zhàn)略模型（如下圖所示），所謂以終為始就是：企業(yè)應(yīng)從「商業(yè)環(huán)境」出發(fā)，深入了解行業(yè)，并確定企業(yè)戰(zhàn)略和文化重點(diǎn)，進(jìn)而分析成功落地和執(zhí)行戰(zhàn)略所需的成功要素，即「商業(yè)驅(qū)動(dòng)力」。例如，若企業(yè)的戰(zhàn)略是成為行業(yè)生態(tài)的引領(lǐng)者，那就需要致力于打造生態(tài)和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并不斷進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。
接下來(lái)非常重要的問(wèn)題就是，這對(duì)企業(yè)人才的影響是什么，而為了應(yīng)對(duì)對(duì)人才的影響，我們就要回答，若要落地這些戰(zhàn)略，哪些關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵層級(jí)至關(guān)重要？需要多少人？目前質(zhì)與量的差距在哪里？即確定與之相關(guān)的關(guān)鍵崗位，當(dāng)下的供給和需求狀況，組織內(nèi)部是否有吻合未來(lái)畫像的人才，若要外招外部供給量是否充足及競(jìng)爭(zhēng)是否激烈等。通過(guò)思考這些問(wèn)題，確定商業(yè)環(huán)境對(duì)于人才的影響，進(jìn)而計(jì)算出企業(yè)關(guān)鍵崗位的「人才需求」的落差。
明確「人才需求」的落差后，就需要思考如何利用「成長(zhǎng)引擎」消彌這些落差。所謂「成長(zhǎng)引擎」就是大家熟知的人才遴選、人才發(fā)展、績(jī)效管理、繼任管理等人力資源的各項(xiàng)制度體系和舉措。最終，還需要衡量「商業(yè)成果」來(lái)佐證這些人才舉措的成效。「商業(yè)成果」既包括這些關(guān)鍵崗位人才的績(jī)效，更重要的是回扣到戰(zhàn)略落地的最終成果。
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)提高了人才任用決策的挑戰(zhàn)，如何在能力取舍上做好判斷至關(guān)重要。根據(jù)DDI多年來(lái)的人才發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及分析，在對(duì)未來(lái)相對(duì)重要四大方面的能力中，真正能夠通過(guò)大量培訓(xùn)和發(fā)展養(yǎng)成的不到35%。其中，企業(yè)關(guān)注的如戰(zhàn)略思維、數(shù)字敏銳度、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新以及敏捷等，均較難通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
正因如此，企業(yè)需要重新檢視選才、晉升及培訓(xùn)的體系，具體可參考以下做法：
1.選才或任用應(yīng)該關(guān)注重要且難以培養(yǎng)的能力。如戰(zhàn)略思維、數(shù)字敏銳度、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新和敏捷等這些能力很關(guān)鍵，所以在選才或任用時(shí)就應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。
2.不要將培訓(xùn)資源過(guò)度投注在難以發(fā)展的能力。根據(jù)筆者的多年經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)往往會(huì)耗費(fèi)大量資源為中高管培養(yǎng)諸如戰(zhàn)略思維、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新等能力，這些能力當(dāng)然可以適度培養(yǎng)，但我們必須清楚，即便投入再多資源，可能也不會(huì)取得明顯成效。要讓培訓(xùn)資源產(chǎn)出行為轉(zhuǎn)變和成效，就應(yīng)投注在相對(duì)重要且可被發(fā)展的能力上面。
3.晉升時(shí)，不應(yīng)只考慮過(guò)去的績(jī)效及能力表現(xiàn)，也應(yīng)考慮未來(lái)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)的吻合度。例如，一位經(jīng)理若要晉升到總監(jiān)或以上級(jí)別，就不能僅考察其在現(xiàn)崗的表現(xiàn)，還要考慮未來(lái)晉升至總監(jiān)崗位所需的能力。
4.對(duì)未來(lái)的勝任力模型進(jìn)行客觀的評(píng)估，做出數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)外任用決策。要確認(rèn)人才是否能夠勝任未來(lái)，就需要對(duì)其進(jìn)行客觀評(píng)估，以協(xié)助企業(yè)做出任用決策。「2018全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」的調(diào)研結(jié)果顯示，敏捷轉(zhuǎn)型成功的組織大多都善用數(shù)據(jù)分析來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的人才需求并做出人才決策。「2021全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，即便是內(nèi)部的選才或晉升，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策都能夠提升人才決策的成功率。
在外部環(huán)境愈加動(dòng)蕩，創(chuàng)新速度越發(fā)迅速，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，組織架構(gòu)更加扁平的當(dāng)下及未來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者的成功樣貌也因上述的種種變化不再有統(tǒng)一的范式，這都將引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力向更加多元的方向發(fā)展，并根據(jù)時(shí)代和商業(yè)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。但萬(wàn)變不離其宗，成功的新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)在賦能成長(zhǎng)、包容多元等領(lǐng)導(dǎo)力原則的基礎(chǔ)上，重新給予其更進(jìn)一步的定義與實(shí)踐。
1. 擁抱成長(zhǎng)
在市場(chǎng)和客戶需求細(xì)分、變革速度加快的外部環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不再以傳統(tǒng)的指標(biāo)達(dá)成與否來(lái)定義成功及失敗，而更應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員試錯(cuò)，并強(qiáng)調(diào)從復(fù)盤和反饋中總結(jié)成長(zhǎng)。此外，不斷培養(yǎng)以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策分析能力及支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的低碳能力也是領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊(duì)在新時(shí)代背景下需要不斷學(xué)習(xí)與提升的能力。探索創(chuàng)新、包容失敗，與時(shí)俱進(jìn)、終生學(xué)習(xí)，這就是所謂的成長(zhǎng)性思維。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的思維，就有望能打造一個(gè)不斷追求進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)。
2. 以員工為中心
當(dāng)下及未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者要做的，不再僅僅是貫徹組織要求，為了更好地吸引人才、留住人才并打造自驅(qū)的團(tuán)隊(duì)氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者更需要以員工為中心，在組織需求及員工需求之間找到平衡。對(duì)組織而言，應(yīng)打造倒金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，在滿足組織利益及價(jià)值觀的情況下充分聽(tīng)取員工建議，打造符合其期望的工作環(huán)境和組織文化。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，應(yīng)重視每一位員工，花時(shí)間了解員工，并給予他們有效的反饋和幫助。
3. 大膽授權(quán)
為適應(yīng)員工多元需求的增加以及敏捷團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，讓人才能夠發(fā)揮獨(dú)特價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者必須要大膽授權(quán)。所謂大膽授權(quán)，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅做任務(wù)的分配者，而是賦予員工承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任、決策的權(quán)力，并做員工堅(jiān)實(shí)的后盾。當(dāng)員工被賦予了相應(yīng)的責(zé)任及權(quán)利，自然會(huì)全力以赴。而要做到這點(diǎn)，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠識(shí)人善任，從人崗匹配做到人盡其用，并從旁引導(dǎo)和支持員工，協(xié)助員工走向成功。
4. 創(chuàng)造多元高效的環(huán)境
這個(gè)時(shí)代，許多任務(wù)需要不同領(lǐng)域或不同專業(yè)的人才協(xié)作才能得以完成，這些人才可能來(lái)自組織內(nèi)不同的部門，甚至來(lái)自組織外部。要促進(jìn)這些來(lái)自多元背景的人才高效協(xié)作，就需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠看到并有機(jī)整合不同人的稟賦及差異，并且能夠輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員看到彼此為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的裨益，進(jìn)而打造一個(gè)真正能夠讓不同專長(zhǎng)協(xié)作互補(bǔ)的多元團(tuán)隊(duì)。
后疫情時(shí)代，當(dāng)團(tuán)隊(duì)不得不遠(yuǎn)程協(xié)作的情況下，如何能夠高效管理并確保團(tuán)隊(duì)動(dòng)能，已然成為領(lǐng)導(dǎo)者的一大挑戰(zhàn)。在工作上，由于遠(yuǎn)程辦公無(wú)法有效地監(jiān)督員工的工作時(shí)間，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須秉棄「員工的工作時(shí)間等于績(jī)效」這一思維，取而代之的是培養(yǎng)與員工之間的信任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與團(tuán)隊(duì)及員工一起，共同設(shè)定明確的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并以這一共識(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)管理員工的工作進(jìn)展。
此外，在溝通上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)規(guī)劃一連串的虛擬會(huì)議及信息共享機(jī)制，來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作及工作的管理，并在會(huì)議中引導(dǎo)大家的參與及發(fā)言；而為了更好地掌握每個(gè)人的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要安排與員工一對(duì)一交流的時(shí)間，主動(dòng)關(guān)心員工的情況及需求，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。
5. 業(yè)務(wù)上培養(yǎng)大局觀，管理上「人人都有領(lǐng)導(dǎo)力」
在企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型為社會(huì)企業(yè)的背景下，領(lǐng)導(dǎo)者必須要考慮企業(yè)對(duì)員工、客戶乃至整個(gè)社會(huì)的影響。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)上培養(yǎng)全局意識(shí)，摒棄僅關(guān)注績(jī)效硬指標(biāo)的觀念，在業(yè)務(wù)拓展和執(zhí)行過(guò)程中，充分考慮企業(yè)生態(tài)圈所有利益相關(guān)者的需求，例如：是否在用人時(shí)尊重員工意愿？工作的安排是否符合「以人為本」的原則？如何在業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程中減少碳排放……
從管理上看，社會(huì)企業(yè)的管理從職能式的各自管理模式轉(zhuǎn)向交響樂(lè)團(tuán)式的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)模式。因此，領(lǐng)導(dǎo)者將不僅僅局限于組織內(nèi)正式帶人的領(lǐng)導(dǎo)崗位，企業(yè)會(huì)有越來(lái)越多的任務(wù)編組領(lǐng)導(dǎo)者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者等非正式領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者將擁有多種樣貌，每一個(gè)人都可以重新定義新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力不再局限于固定的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)和行為，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)者，人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力！
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