如果不使用數據來發現和培養領導者，可能會犯下代價高昂的選才錯誤。然而現實卻是，至今許多公司甚至還未想到在此過程中使用數據，我就曾被無數次問這個問題：為什么要做領導力評鑒？
答案很簡單：數據能夠幫助DDI不依賴情緒，做出客觀決策。畢竟，公司在代價昂貴的決策上，絕對需要合理的證明與考量。正如劇團及專業運動隊會為選拔演員、樂手和運動員舉辦選拔賽，因為并非每個人都能勝任演出或進入運動隊。
同樣，飛行員在首飛前需要花幾小時進行模擬飛行。在能真正駕駛飛機前，飛行員必須證明知道自己在做什么，并能駕馭它。如果無法證明，就不能進駕駛艙！大家對這些決定格外慎重，因為失策會帶來極度嚴重的后果。
那么，我們在選拔領導者時為何不也這樣做呢？在許多企業里，許多領導者因為自己是優秀的執行者而被選中，因為他們「看起來像」優秀的領導者。我們甚至經常避免告訴他們需要改進的缺點，因為這可能會讓他們心里不舒服。
這種做法帶來了嚴重的后果。首先，在選拔人才的過程中引入了很多無意識的偏見；其次，糟糕的領導者往往會導致士氣低落、團隊渙散、生產率下降；更不幸的是，這些負面影響通常會在領導者離職后持續存在一段時間。
而這僅僅是選錯一位基層經理的成本。對于每一個更高級別的職位，由于他們對人員、戰略和預算有更大的影響力和控制力，一位糟糕領導者所耗費的成本會更高，尤其高管級別領導者的弱點最終可能會造成無法估量的財務、人才及品牌聲譽上的損失。商業歷史上的案例比比皆是。
面對如此高昂的失敗風險與代價，企業或許不該問：為什么要進行領導力評鑒？反而該問的是：我們應該如何運用人才評鑒來獲取更好的領導者數據？
關于領導力評鑒，首先需要了解的一點是，領導力評鑒不能僅僅被視為一個人力資源流程，而應該是一次有利于領導者和企業雙方的完整深度經驗。
領導評鑒可以被視為一次飛行模擬或試演，在某種程度上，它是一個確保人才為未來工作做好準備的測試。與此同時，也為參與者提供了很好的練習，讓他們知道自己是否準備好勝任這一工作。盡管領導者們不是完美的，但通過評鑒他們可以清楚掌握個人的長短板，以及未來需要往哪個方向努力才能變得更好。
企業也可以廣泛運用這些數據：既可以運用人才評鑒促進招聘和晉升決策的客觀性與準確度，也可以利用人才數據來確定高潛力人才庫的候選人，并將其作為繼任規劃的指南。
無可諱言，數據有助于引導與領導者個人發展的討論，能夠加速他們的成長與成功。數據提供了對領導者行為優勢和發展領域的洞察，還揭示了可能促成或阻礙未來成功的性格特征。這種自我認知會對領導者的職業生涯產生深刻影響，幫助他們在當前和未來的角色中取得成功。
但最重要的是，評鑒帶來的群體數據非常強大，能夠助力企業縱觀領導團隊，找到領導者們需要幫助的關鍵點，并為他們規劃團體發展。并且，企業還可以借由人才數據看到骨干人才在實現業務戰略方面的優勢和差距。
在這篇文章中，一直在用「數據」這個簡單的答案來回答「為什么要做領導力評鑒」這個問題，但考慮你得到的是什么樣的數據也很重要。
我們先來看看這些經常被使用的人才評鑒類型，及其相應所能獲得的數據：
自我評鑒：提供對自己的目標、興趣、技能和經驗的重要分析，可以作為領導力培訓計劃的一部分，以更好地了解參與者的需求。另一方面，也可以提供對工作后知識和理解的檢視。
360度反饋：也被稱為多角度評鑒，提供來自下屬、同事和主管的反饋，同時還包括自我評估。
行為面試：通過詢問候選人有關過往表現的具體問題聚焦其過去的經歷，可收集到有關行為、知識、技能和能力的數據。候選人舉例描述針對某一情況或任務，自身采取的行動和取得的結果。一旦完成，招聘經理會將這些例子與工作要求進行比較。
業務案例評鑒：以業務案例為平臺，在與候選人的結構化面試中進行基于業務案例的評鑒。面試官確定優勢和差距，業務案例提供額外的見解。
「真實的一天」評鑒中心：讓候選人體驗一天一家虛擬公司高管職位的工作。預先提供企業的財務報告信息，當天要求候選人處理大量涌入的電子郵件、會議，并完成和特定角色互動的任務與挑戰，包括了實操練習，如分析、決策、輔導和協作等。
領導力評鑒提供了有關候選人的個人信息，但同樣的評鑒測評工具并不能滿足所有需求，你必須找到合適的搭配。例如，360度反饋不能幫你識別人才的潛力以及對下個職位的準備度。用這一工具來判斷人才能否勝任，就像把擋風玻璃涂黑，只靠后視鏡在高速公路上行駛。真的，沒有任何意義！
選用什么評鑒測評工具往往與使用場景有關，選對評鑒方法不僅有助于決策者預測候選人能否勝任工作，同時也揭示了候選人需要改進之處，以及他們的性格是否適合某一職位。
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