人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間周期內(nèi)，為企業(yè)貢獻的價值，是人力資本投入產(chǎn)出最重要的衡量指標(biāo)。通常而言，人效指標(biāo)會在財務(wù)數(shù)據(jù)中體現(xiàn)，如人均營收、人均利潤、人均成本等，在人力資源工作中，也有核心人才流失率、關(guān)鍵崗位績效情況、員工敬業(yè)度等指標(biāo)。
效率時代，作為HR，要格外關(guān)注人均效能。一般來說，人效低主要有以下幾個表現(xiàn)：
出工不出活。業(yè)務(wù)增長平緩，人工成本持續(xù)攀升或維持高位；
制度執(zhí)行不力。沒有人關(guān)心或不信任新制度；
冗員嚴重。即使減少20%的人力，公司或部門還可以正常運行；
內(nèi)耗嚴重。部門間協(xié)作問題成投訴重災(zāi)區(qū)，本位主義；
大鍋飯。薪酬的平均彈性低于30%，做多做少都一樣。
人效低不僅在企業(yè)壯大后才會出現(xiàn)，在企業(yè)成長期，由于大規(guī)模擴張，人才質(zhì)量也會出現(xiàn)參差不齊的情況，錯招錯配、新人水土不服等，都會拖垮企業(yè)發(fā)展。
不少高管認為，人效低是工作飽和度的問題，但事實上，戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式、企業(yè)文化等才是最大的影響因素。從整體視角來看，要轉(zhuǎn)變過去粗放式的做法，向精細化業(yè)務(wù)及人才管理模式轉(zhuǎn)變。
從業(yè)務(wù)角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協(xié)同為導(dǎo)向的組織與人才管理模式優(yōu)化，實現(xiàn)利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y式的人力資本思路。過去10多年，關(guān)于人才管理一直存在兩個誤區(qū)：
第一，從財務(wù)的角度評估人才管理方案，重點放在成本上。比如說到降本增效，第一想到的是裁員減薪，這是典型的投入式的人力成本思路，降低成本往往是最立竿見影的，然而，僅從成本的角度評估人才管理，不僅治標(biāo)不治本，也可能導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣。
第二，要用最優(yōu)秀的人才為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。這種建立在「人才爭奪戰(zhàn)」基礎(chǔ)上的人才管理策略，往往會導(dǎo)致薪酬水平不斷提高，即使企業(yè)贏得了人才，也會陷入「勝利者的災(zāi)難」，因為過高的薪酬支出抵消了競爭優(yōu)勢，且很容易被模仿。
因此，人才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，但與其說人才很重要，不如說企業(yè)管理人才的能力更重要。尤其是那些對戰(zhàn)略有影響的關(guān)鍵人才。那么，企業(yè)要如何做才能建立真正「降本」且「增效」的人才管理體系呢？我們建議從以下四步入手。
1. 建立以戰(zhàn)略為先的人才管理
所謂人才管理，并非簡單的「以人為本」，而是「以戰(zhàn)略為本」，將人才作為戰(zhàn)略執(zhí)行的驅(qū)動力。一家企業(yè)能夠持續(xù)成長，首先要回答清楚2個問題：
1、我們的市場和目標(biāo)客戶群在哪里？
2、從長期來看，我們想成為什么樣的企業(yè)？
這是企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，各個部門都需要根據(jù)戰(zhàn)略來完成部門計劃（定性&定量）的拆解。比如，成長初期，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是擴大規(guī)模，搶占市場，那么，人力資源的重點就是廣招人才，還要比競爭對手更快、更精準(zhǔn)地找到對的人；成長后期，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是尋找第二增長曲線，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，那么，人力資源的重點就是評估組織當(dāng)前的內(nèi)部人員能力，重新定義關(guān)鍵任務(wù)與績效。
一個正規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程對于企業(yè)而言至關(guān)重要。一個年收入在100萬-1000萬美元的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃流程可僅用一兩天的高管會來走完；當(dāng)業(yè)績在1000萬-5000萬美元時，則需要逐步建立正式的戰(zhàn)略規(guī)劃，并細化至部門計劃；而增長到5000萬美元以上時，則需要把戰(zhàn)略流程制度化，比如學(xué)習(xí)規(guī)劃系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃等。
2. 建立能力標(biāo)準(zhǔn)化體系
管理的價值在于，讓簡單的人干好復(fù)雜的事情。提高人均效能也應(yīng)該關(guān)注這個導(dǎo)向，通過標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，讓業(yè)務(wù)新兵可以快速上手業(yè)務(wù)，成為模塊能手，讓業(yè)務(wù)熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續(xù)承擔(dān)更多的業(yè)績責(zé)任。
這些工作開展的前提是，要對「人」進行清晰的定義，包括能力、動力、個性等等。在DDI，我們有一套完整的從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才需求的推導(dǎo)流程。DDI為每項業(yè)務(wù)驅(qū)動力都構(gòu)建了三大關(guān)鍵組成部分：
定義：定義描述了企業(yè)想達成的事項的本質(zhì)。每個人對于「建立客戶關(guān)系」的定義都不盡相同，因此讓大家對此擁有共同的理解至關(guān)重要。
相關(guān)能力：為了達成這一目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)哪些行為？在許多情況下，你可能不僅需要有對獲取成功至關(guān)重要的主要能力，還需要有次要能力。次要能力或許不是你最初關(guān)注的重點，但可能會在之后發(fā)揮作用。
相關(guān)的個性模式：層級越高，個性模式對領(lǐng)導(dǎo)力的重要性越凸顯。思考個性對某一特定行為的助力或阻力作用仍然是有意義的，領(lǐng)導(dǎo)者可以覺察自己的個性如何影響了自身的關(guān)鍵行為，進而從中獲益。
能力定義了那些能夠助力實現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動力的行為，并將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。因此，擁有一套清楚定義并明確相關(guān)能力的有效的能力模型至關(guān)重要。
這也是人力資源的重要工作價值，幫助各模塊提煉標(biāo)準(zhǔn)化體系，讓工作模塊化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化，降低工作難度，通過人才分類使用，提升效率。
3. 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，抓關(guān)鍵性人才
「二八法則」在任何場景下都適用，企業(yè)也一樣，20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績或價值。所以，資源要著重向20%的人進行傾斜。關(guān)注核心人才，提高核心人才的組織黏性。當(dāng)然，一個好漢三個幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關(guān)注對業(yè)績提升起到直接推動性或制約性作用的關(guān)鍵性人才群體。任何一家公司的人才結(jié)構(gòu)可以分為行業(yè)專家、內(nèi)部專家、業(yè)務(wù)高手、業(yè)務(wù)熟手、業(yè)務(wù)人員、入職新兵等層次。
合理的人才結(jié)構(gòu)應(yīng)該是橄欖形人才結(jié)構(gòu)，即成熟型人才最多，專家和新手略少，呈現(xiàn)2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手）。其中影響業(yè)績最關(guān)鍵因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業(yè)務(wù)指標(biāo)的中堅力量（多一個人就可以多做一單），所以，HR要格外關(guān)注成熟型人才，激發(fā)他們的活力，就能創(chuàng)造更高的價值。
不過，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，需要源源不斷吸引優(yōu)秀人才，沒有完全適配人才基礎(chǔ)上，只能不斷在內(nèi)部培養(yǎng)人才。日常工作中，HR要通過人員培養(yǎng)，將新兵培養(yǎng)為熟手，將熟手培養(yǎng)成專家，同樣的人數(shù)，就可帶來產(chǎn)值和人均效能的提升。
4. 汰弱
有優(yōu)化就有淘汰。組織衰敗的主要原因之一包括，容忍績效欠佳的行為，有時甚至是在關(guān)鍵職位上。
如下圖所示，哈佛商業(yè)評論將企業(yè)的職位分成了3類，其中，企業(yè)應(yīng)確保把A級員工放在A類職位上，為A類客戶服務(wù)。同時，有效地管理B類和C類職位，盡快淘汰A類職位上的C級員工，并確保A類職位上的B級員工能夠盡快改善自己的績效。
最后，企業(yè)必須認識到，人才管理絕不僅是HR部門的責(zé)任，在整個企業(yè)的人才發(fā)展方面，直線經(jīng)理與HR承擔(dān)著連帶責(zé)任，缺一不可。所以，企業(yè)應(yīng)該采取實質(zhì)行動，真正貫徹「管理者的人才管理責(zé)任」，讓管理者知道對員工實現(xiàn)差異化管理將能創(chuàng)造更大的客戶價值與企業(yè)效益。
*本文為DDI原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請標(biāo)注出處！
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