BANI時(shí)代下，企業(yè)面臨著多方面的挑戰(zhàn)，從不確定的市場(chǎng)、多樣化的客戶需求，到高速的技術(shù)變革和激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的環(huán)境下，原先快速擴(kuò)張、高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)們紛紛陷入增長(zhǎng)瓶頸。
為了謀求持續(xù)的發(fā)展，成長(zhǎng)型企業(yè)必須將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從關(guān)注當(dāng)下轉(zhuǎn)移到放眼未來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)在財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、組織、聲譽(yù)和商業(yè)模式等方面的韌性，從而抵御不確定的變化和非線性的結(jié)果。想要打造企業(yè)韌性，除了制定靈活、敏捷的戰(zhàn)略，「人」也是關(guān)鍵的一環(huán)。
過(guò)去，不少企業(yè)在市場(chǎng)的推動(dòng)下忙于追逐業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，忽略了內(nèi)生成長(zhǎng)。面對(duì)挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以往依靠「挖人」來(lái)解決問(wèn)題的做法難以走通，同時(shí)，內(nèi)部人才的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)的需要。
在這樣的情況下，企業(yè)對(duì)已有人才能力的加速發(fā)展變得越來(lái)越重要。在各層級(jí)的員工中，我們發(fā)現(xiàn)，中基層領(lǐng)導(dǎo)者是最亟需被關(guān)注的人群。中基層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的「中流砥柱」，他們需要自上而下傳達(dá)戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略的執(zhí)行，也需要自下而上反饋前線的信息，進(jìn)行流程改進(jìn)并協(xié)助高層及時(shí)糾偏，是連通戰(zhàn)略、組織和人的最重要的紐帶。企業(yè)的韌性有多強(qiáng)，取決于其「紐帶」的能力。
然而，在DDI「2023年全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是HR伙伴，他們對(duì)于中基層領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平信心程度相對(duì)最低。只有不到40%的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于所在企業(yè)的中基層領(lǐng)導(dǎo)者的能力有信心，而對(duì)于HR伙伴來(lái)說(shuō)，這一比例不足20%。
那么，這些中基層領(lǐng)導(dǎo)者存在哪些能力短板，導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和HR伙伴信心不足？我們觀察到成長(zhǎng)型企業(yè)中有兩類較為典型的中基層管理者。
成長(zhǎng)型企業(yè)中，有一類很典型的中基層領(lǐng)導(dǎo)者。如果用一種動(dòng)物來(lái)形容他們，那就是「象龜」。華為曾用「象龜」來(lái)形容腳踏實(shí)地、厚積薄發(fā)的精神。而我們所說(shuō)的這類中基層領(lǐng)導(dǎo)者也具備同樣的特質(zhì)——他們通常在企業(yè)有一定年限，見(jiàn)證甚至參與了公司從初創(chuàng)邁入成長(zhǎng)期的歷程，對(duì)于公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)有深入的理解。他們穩(wěn)扎穩(wěn)打、久久為功，因?yàn)槌霰姷臉I(yè)務(wù)能力而提拔晉升為管理者。你可能會(huì)覺(jué)得「象龜」是不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)者，但需要警惕的是：
·扎實(shí)出眾的業(yè)務(wù)水平容易讓他們做出越位行為。
因?yàn)樗麄儚囊痪€而來(lái)，所以，當(dāng)遇到自己熟悉的任務(wù)或問(wèn)題，這類領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不假思索地代替下屬完成，或是強(qiáng)制要求下屬按照自己的方式來(lái)完成工作。對(duì)于謀求進(jìn)一步發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者這樣的行為不利于團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)，容易造成將強(qiáng)而兵弱的局面。
·重于事輕于人的管理風(fēng)格，或不得團(tuán)隊(duì)人心。
因?yàn)檫@類中基層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)完成任務(wù)有高度的緊迫感和使命感，他們?nèi)菀讓⑺芯ν度朐诖偈菇Y(jié)果的達(dá)成上，不愿意或不習(xí)慣將時(shí)間花費(fèi)在團(tuán)隊(duì)成員的身上，用兵卻不愿養(yǎng)兵。《成長(zhǎng)期企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研報(bào)告》指出，越年輕的員工群體，越看中管理的人情味，在意領(lǐng)導(dǎo)者是否關(guān)心自己、重視自己的成長(zhǎng)。隨著一線員工群體的年輕化，「重事輕人」的管理者越來(lái)越難得人心，或?qū)?dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力和敬業(yè)度的下滑。
·面對(duì)不熟悉的任務(wù)時(shí)，或許容易缺乏信心。
「象龜」類的中基層領(lǐng)導(dǎo)者在自己熟悉的任務(wù)或問(wèn)題上游刃有余，但在變革頻發(fā)的當(dāng)下，面對(duì)黑天鵝，他們是否能夠放下過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，打破自己的思維定勢(shì)，積極接納新的任務(wù)、流程或模式？他們是否能及時(shí)跳出舒適圈，充滿信心地領(lǐng)導(dǎo)自己不熟悉的領(lǐng)域？都讓人充滿擔(dān)憂。那么，「象龜」類的中基層領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展自我，真正成為人事兼顧的「六邊形戰(zhàn)士」呢？我們建議重點(diǎn)關(guān)注以下要?jiǎng)?wù)：
與員工有效互動(dòng)。在一些關(guān)鍵的管理場(chǎng)景中（如目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)授權(quán)、輔導(dǎo)他人和績(jī)效追蹤等），換位思考理解員工的處境，真誠(chéng)了解他們的想法，發(fā)自內(nèi)心地肯定他們?nèi)〉玫某删停源藖?lái)展現(xiàn)自己對(duì)員工的關(guān)注，從而逐步贏得他們的信任。
抓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、追團(tuán)隊(duì)結(jié)果。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，積極傾聽并接納團(tuán)隊(duì)的想法和意見(jiàn)，與團(tuán)隊(duì)充分討論，從而確定目標(biāo)。不以自己的經(jīng)驗(yàn)或職位為由否定他人想法，學(xué)會(huì)抓大放小，避免陷入微觀管理。
學(xué)會(huì)授權(quán)。控制沖上一線救火的沖動(dòng)，嘗試讓員工上前線處理問(wèn)題。在授權(quán)時(shí)，比起事事耳提面命，更應(yīng)該給員工空間，激發(fā)他們的想法，讓他們用自己的方式完成任務(wù)。
花更多的時(shí)間輔導(dǎo)和培養(yǎng)員工。關(guān)心并主動(dòng)了解員工在意什么、期望得到什么樣的發(fā)展和幫助，并通過(guò)明確傳達(dá)工作要求、及時(shí)提供員工切實(shí)需要的幫助，來(lái)幫助員工達(dá)成目標(biāo)、取得結(jié)果。
除了「象龜」，在企業(yè)中，我們還經(jīng)常看到這樣一類的晉升——由于企業(yè)高速的發(fā)展和人員的成倍增長(zhǎng)，許多企業(yè)在內(nèi)部提拔了一批基層員工擔(dān)任管理崗位，但是，這些員工往往能力并未達(dá)標(biāo)，甚至還沒(méi)有充分理解當(dāng)前的業(yè)務(wù)，無(wú)法完全勝任管理者的工作。這類領(lǐng)導(dǎo)者就像「風(fēng)口上的豬」，因?yàn)樾袠I(yè)和企業(yè)的大勢(shì)而被推到管理崗位。往往，他們?cè)跇I(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)和互動(dòng)方面的表現(xiàn)都相對(duì)遜色。在被晉升之后，由于企業(yè)忙于完成業(yè)務(wù)、疏于發(fā)展人才等各方面因素，這些領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)能得到及時(shí)的發(fā)展，為企業(yè)埋下了嚴(yán)重隱患：
·習(xí)慣依據(jù)經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題。
對(duì)于中基層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，如果他們對(duì)業(yè)務(wù)有充分的理解和經(jīng)驗(yàn)，那么在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的狀況下，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)做判斷尚且可行。但在快速多變的環(huán)境下，容錯(cuò)空間小，缺乏經(jīng)驗(yàn)卻還習(xí)慣依據(jù)經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，容易錯(cuò)判形勢(shì)做出錯(cuò)誤的決策。
·抓不住關(guān)鍵問(wèn)題，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)越跑越偏。
如同前面所說(shuō)，不夠扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力容易讓這類領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)判形勢(shì)。在快速的變革中，這類管理者可能有適應(yīng)變革的心態(tài)，但從變革落地的角度來(lái)說(shuō)，他們或許會(huì)抓錯(cuò)關(guān)鍵問(wèn)題，錯(cuò)誤排布團(tuán)隊(duì)資源，導(dǎo)致小團(tuán)隊(duì)乃至整體變革的失敗。
·難以影響跨部門甚至自己的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)出成果。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部門墻問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。對(duì)于「象龜」類的中基層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們可以通過(guò)樹立「超級(jí)英雄」的形象，讓本部門或跨部門的團(tuán)隊(duì)信服。
由于業(yè)務(wù)和互動(dòng)面的能力均有待提升，「飛豬」類的中基層領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法復(fù)刻「象龜」的路，也很難從人際的角度來(lái)解決部門墻的問(wèn)題。當(dāng)開展新業(yè)務(wù)，沒(méi)有明確的職責(zé)分工、需要跨部門相互補(bǔ)位時(shí)，他們往往很難成功影響他人，產(chǎn)出成果。那么，對(duì)于這類中基層領(lǐng)導(dǎo)者，在能力培養(yǎng)方面，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)快速變化的情況，優(yōu)先補(bǔ)足完成任務(wù)相關(guān)的能力，以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。我們建議首先關(guān)注以下要?jiǎng)?wù)：
用理性而不是經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析和解決問(wèn)題。在確定問(wèn)題的解決方法或下結(jié)論之前，先收集了解更多信息，運(yùn)用數(shù)據(jù)和實(shí)證來(lái)做出判斷。如果有必要，及時(shí)邀請(qǐng)相關(guān)的團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來(lái)，群策群力找到最佳方案。
正確判斷優(yōu)先目標(biāo)并聚焦于此。根據(jù)戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)，進(jìn)行自上而下、自下而上的雙向梳理，從而確定關(guān)注的重要事務(wù)。設(shè)定短期的衡量指標(biāo)，確保自己和團(tuán)隊(duì)把主要時(shí)間和精力都用于達(dá)成重要目標(biāo)上。
積極上傳下達(dá)，促進(jìn)業(yè)務(wù)信息的流通。以更高的頻次向上匯報(bào)進(jìn)展、向下傳達(dá)信息，在分享信息時(shí)，不僅需要說(shuō)what，還要講清楚why，以此消除信息差，讓問(wèn)題及時(shí)充分暴露出來(lái)，避免越走越偏。
學(xué)會(huì)有策略地贏得伙伴的支持。評(píng)估自身及他人的立場(chǎng)或目標(biāo)，通過(guò)說(shuō)明任務(wù)對(duì)對(duì)方的益處、善用佐證處理預(yù)期的反對(duì)意見(jiàn)、尋求并尊重相左的意見(jiàn)觀點(diǎn)等技巧，促成合作。在合作過(guò)程中，展現(xiàn)自己的專業(yè)，建立自己的口碑形象。
在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，我們難免經(jīng)歷各種各樣的人才問(wèn)題。而扮演著紐帶作用的中基層領(lǐng)導(dǎo)者，值得我們重點(diǎn)關(guān)注。無(wú)論是「飛豬」還是「象龜」，只要找到了根本癥結(jié)，按照要?jiǎng)?wù)進(jìn)行改善并提供體系化的發(fā)展項(xiàng)目，定能幫助他們獲得能力的提升。
希望這篇文章能夠?yàn)槟銕?lái)人才發(fā)展方面的啟發(fā)，體系化地提升中基層領(lǐng)導(dǎo)者的能力，為打造企業(yè)韌性提供堅(jiān)韌的人才紐帶！
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