成為領(lǐng)導(dǎo)者屬實不易，對于新晉領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們面臨著哪些挑戰(zhàn)？我們又該如何助力他們應(yīng)對挑戰(zhàn)？本文旨在與大家分享新晉領(lǐng)導(dǎo)者最常面臨的挑戰(zhàn)，并提供相應(yīng)的建議，希望能夠幫助各位在助力企業(yè)中的新經(jīng)理開啟領(lǐng)導(dǎo)生涯時，成功實現(xiàn)「華麗轉(zhuǎn)身」。
身為新晉領(lǐng)導(dǎo)者的確不是件容易的事，我還記得自己在即將轉(zhuǎn)型成為領(lǐng)導(dǎo)者時，我的上級主管提醒我說：無論你面朝哪個方向前進，「麻煩」總會擊中你的后腦勺。
為什么這么說？因為當時我不僅要領(lǐng)導(dǎo)一個由6名銷售組成的團隊，還要滿足上級對我個人的期望——那真是一段艱難的時光。現(xiàn)在回想起來，如果當時的我具備現(xiàn)在所擁有的知識和經(jīng)驗，我一定會采取一些不同的做法，也會做得更好。
新經(jīng)理最常踏入的誤區(qū)之一就是「慣性思維」，即他們往往會認為：那些幫助我成為一名優(yōu)秀員工的能力，將能繼續(xù)幫助我成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。對于新經(jīng)理而言，雖然對于業(yè)務(wù)角色的理解至關(guān)重要，但是做好管理和做好業(yè)務(wù)所需的能力截然不同——不幸的是，許多組織都沒能意識到這一點，往往會僅僅根據(jù)個人貢獻者的業(yè)務(wù)表現(xiàn)來選拔領(lǐng)導(dǎo)者。
另一個常見的新經(jīng)理會踏入的誤區(qū)是「微觀管理」，即他們可能會過分細致地干涉團隊成員的工作，更多地考慮「我」，而非「我們」。這種以自我為中心的思維模式，很容易導(dǎo)致新經(jīng)理忽略團隊成員的感受，并不愿委派任務(wù)和授權(quán)他人。
此外，許多新經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)還包括「缺乏支持」，即未能夠得到足夠的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)或培訓(xùn)。實際上，對于許多新經(jīng)理而言，在成為領(lǐng)導(dǎo)者的最初的幾年里，他們要么自己摸索適應(yīng)，要么遺憾地被淘汰。
根據(jù)DDI對于一線基層領(lǐng)導(dǎo)者項目的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首次接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的平均年齡，比他們首次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的平均年齡大四歲。這也就意味著，很多領(lǐng)導(dǎo)者在成為新晉領(lǐng)導(dǎo)者之前的很長一段時間內(nèi)，都在「Free Style」（自由發(fā)揮），而這可能會將他們自己及其團隊帶上一條難以逆轉(zhuǎn)的負面道路。
新經(jīng)理可以通過多種措施來應(yīng)對工作上的挑戰(zhàn)。有些措施是對能力的提升，而有些則更像是思維方式的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)「成長型思維」是新經(jīng)理在心理上需要做出的最重要的轉(zhuǎn)變。
作為一位新經(jīng)理，為了能夠最好地支持團隊，需要學(xué)習(xí)的有很多。如果沒有成長型思維模式，那么將很難掌握和提升成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所需的能力。即便過去曾經(jīng)擔(dān)任過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們也應(yīng)該意識到，在一家新公司或新團隊中，同樣有許多東西需要學(xué)習(xí)——每家企業(yè)或團隊的文化都有所不同，因此在一家企業(yè)或一個團隊中能夠奏效的方法，可能并不適用于新的工作環(huán)境。
當培養(yǎng)起成長型思維模式后，他們就可以開始創(chuàng)造一個有利于發(fā)展必備領(lǐng)導(dǎo)技能的環(huán)境，從而更容易在新的領(lǐng)導(dǎo)角色中取得成功。同樣地，當他們將成長型思維模式應(yīng)用于團隊時，就會發(fā)現(xiàn)團隊也可以因此而更好地學(xué)習(xí)和成長。
此外，根據(jù)DDI對于一線基層領(lǐng)導(dǎo)者項目的研究，我們也發(fā)現(xiàn)，一線領(lǐng)導(dǎo)者最有待提升的就是進行挑戰(zhàn)性對話的能力。當新經(jīng)理避免與下屬進行關(guān)于績效的挑戰(zhàn)性溝通時，其實就錯失了寶貴的輔導(dǎo)機會，進而也可能會影響自己和團隊的表現(xiàn)。
因此，與其等到年底才進行一次大規(guī)模的績效溝通，不如養(yǎng)成與下屬定期進行輔導(dǎo)對話的習(xí)慣。
要培養(yǎng)進行良好溝通所需的能力和信心，就需要不斷練習(xí)如何提出好的問題并傾聽。同樣重要的是，不僅要了解事實，還要感知對話中所表達的情緒。例如，可以利用DDI最新發(fā)布的智能陪練，讓新經(jīng)理可以在不同的管理場景中進行人機對話，不斷進行技能的練習(xí)。
在適應(yīng)新角色的初期，新經(jīng)理可能會感到非常焦慮，因為新的信息和挑戰(zhàn)紛至沓來，讓人眼花繚亂，甚至頭暈?zāi)X漲。此時，我們不能讓他們孤軍奮戰(zhàn)，而是應(yīng)該鼓勵他們向自己的上級主管尋求支持。在理想情況下，上級主管應(yīng)該展現(xiàn)出希望新經(jīng)理所效仿的行為。
并且，上級主管也應(yīng)該確保新經(jīng)理得到應(yīng)有的指導(dǎo)和反饋。如果他們的確難以提供這類支持，也應(yīng)該幫助新經(jīng)理發(fā)展人脈，并為其找到合適的導(dǎo)師或同伴。
當成為一名新經(jīng)理時，最顯著的變化是，他們需要成為一位「賦能者」，而不再僅僅是「執(zhí)行者」，團隊需要他們創(chuàng)造并維持一個能夠發(fā)揮最佳工作狀態(tài)的環(huán)境。
作為一名新經(jīng)理，他們在開始階段需要做的第一件事，就是與團隊成員設(shè)定定期的一對一會議。一對一會議是新經(jīng)理所擁有的最強大的工具，它能夠幫助他們：
建立融洽的關(guān)系
提供和收集有價值的反饋
發(fā)現(xiàn)并解決問題
培養(yǎng)團隊成員
培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者
誠然，與團隊成員建立堅實的信任基礎(chǔ)需要時間。但是，越早開始與團隊成員進行定期的一對一會議，他們就能越早建立起信任，并獲得反饋。在此基礎(chǔ)上，他們就可以在小問題變成大問題之前，就解決問題；并且，也有助于團隊的整體表現(xiàn)。
1.與曾是同級的團隊成員進行有效溝通
職場沖突往往發(fā)生在工作關(guān)系產(chǎn)生變化時。如果新經(jīng)理是從內(nèi)部被晉升的，那么很可能以前一起閑聊的同事，現(xiàn)在就變成了自己的直接下屬——這就使得向團隊重新介紹自己變得非常重要。
在朋友和上級之間找到平衡很難，但卻不得不做，這其中有很多變化需要適應(yīng)，比如：有些信息過于機密，不能分享；或者，不能讓個人關(guān)系影響判斷。因此，新經(jīng)理需要主動應(yīng)對這種變化——比如，可以與曾經(jīng)的同事傳遞這樣的信息：我很珍視我們的友誼，但作為上級，我需要團隊信任我，并認為我是公平公正的。
毫無疑問，這并不會是場輕松的對話，但卻是至關(guān)重要的溝通，需要妥善進行處理。
2.尋求團隊成員的反饋
正如我們都期望團隊成員能夠從他人的反饋中不斷學(xué)習(xí)一樣，新經(jīng)理也需要花時間評估自己的優(yōu)點和不足，以支撐自身的持續(xù)成長。
向團隊成員征求建設(shè)性的反饋，幫助自己識別可能需要改進的領(lǐng)域，這將有助于新經(jīng)理為自己設(shè)定目標。同時，尋求反饋還可以向團隊成員展示新經(jīng)理對他們意見的重視，以及對團隊利益的關(guān)注。
3.向團隊成員提供反饋并建立信任
根據(jù)普華永道進行的一項調(diào)查，近60%的受訪者表示他們希望每天或每周都能得到反饋。因此，如果團隊中有成員需要反饋，請確保及時提供——不要等到年度評估時再進行。
當某個工作任務(wù)已經(jīng)結(jié)束，團隊成員就無法及時調(diào)整和應(yīng)用建議；如果不立即解決問題，那么就可能會遇到更多額外的挑戰(zhàn)……因此，通過提供及時的反饋，新經(jīng)理能夠向員工提供改進表現(xiàn)和獲得成長的機會，并且這也會促進信任的建立。
聚焦建立信任，將有助于建立起新經(jīng)理與團隊之間的牢固關(guān)系，比如：將任務(wù)委派給團隊成員，表明相信他們能夠完成工作，并重視他們的意見——這將會給團隊士氣帶來積極的影響。
團隊內(nèi)的公開透明也有助于建立信任。在做出決策時，無論結(jié)果好壞，都要與團隊公開討論這些決策的影響和結(jié)果。此外，分享重要的信息以及自己正在從事的工作，并鼓勵其他人也這么做——這種開放和誠實的溝通也有利于在團隊中培養(yǎng)信任。
沒有信任，團隊將很難成功。而如果團隊失敗，新經(jīng)理也不會成功。
當成為一名新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他們的目標和所需要的能力都會產(chǎn)生改變——他們不再是一個任務(wù)執(zhí)行者，只需要從待辦事項列表上勾選已完成的任務(wù)；而是一位領(lǐng)導(dǎo)者和教練，需要負責(zé)幫助他人取得成功。
如果他們在前期投入更多的時間，引導(dǎo)和輔導(dǎo)下屬如何獨立解決特定的問題，那么當類似的問題再次出現(xiàn)時，他們所需要花費的時間與精力將會大大減少。
身為HR，我們有責(zé)任，也有義務(wù)為這些新晉領(lǐng)導(dǎo)者的快速勝任和取得成功提供高效的支持，以便他們成為企業(yè)發(fā)展過程中的有力推進器。
訂閱我們的電子通訊，獲取最新的領(lǐng)導(dǎo)見解
人力資源職能本身的穩(wěn)定度如何？HR技能和個性概況與其他職能伙伴有什么不同？HR如何去彌補普遍的薄弱點？
DDI認為，所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業(yè)務(wù)過程，來提升一個企業(yè)吸引并保留優(yōu)秀人才的核心能力，以確...
