作為人才測評領域應用較為廣泛的測評之一，能力測評常用于哪些場景？如何用好能力測評？在各個場景中又有哪些需要注意的關鍵點？本文將一一詳述。
組織對人才進行評估時，往往會綜合考慮其工作經驗、績效表現、能力水平等多方面因素。工作經驗和績效表現通常由過往經歷和組織的績效考核來評定；而對能力的評估，有些企業可能會采用上級評價，有些則可能會通過自我評價。
然而，這些主觀的評定方式往往會帶來標準不統一和結果不一致的問題，由此選拔出來的領導者也可能無法勝任，進而影響到他們所帶領的團隊。也正因如此，企業在做出重要的人才決策時，必須要有客觀的數據作為參考。
能力測評能夠客觀地衡量人才的能力水平，助力組織做出更準確的人才管理決策，如確定關鍵崗位的人才任用，錨定組織培訓的發展目標等。如何用好能力測評？能力測評常用于哪些場景？在各個場景中又有哪些需要注意的關鍵點？
能力測評最常見的應用場景之一是人才選拔。當組織評估候選人是否能勝任某個崗位時，除績效外，通常還會基于知識、經驗、個性和能力四大維度來進行考察，以確定其是否滿足崗位要求。
在實際操作中，不少企業會直接選取一套能力測評對候選人進行評估，并選取得分最高的進入下一輪的選拔環節？此時，就會陷入以下兩大誤區：
誤區一：妄想一套測評走天下
在進行能力測評之前，需要先設定人才標準，并匹配合適的能力測評工具。然而，不同的層級和崗位，人才標準通常也會有所不同。所以，在選擇測評工具時，需要評估測評工具的靈活性，使其盡可能地貼合能力模型。
如果所選測評工具里的指標可以方便地按需搭配組合，同時滿足組織內對不同人才標準的衡量，那么這樣的工具就會更為精準，性價比也更高。
誤區二：盲目追求測評分數越高越好
候選人完成能力測評后，不少HR伙伴在面對測評結果時往往也容易犯難：為什么每位候選人都總有那么一兩項能力得分較低？如果計算所有能力項的均分，是不是就能選出那些相對沒有弱項的候選人了呢？
此時，建議HR伙伴可以先搭建崗位畫像標準，即收集目標崗位優秀人才的能力測評結果，計算能力指標均分，進而得出崗位畫像標準。如果候選人的測評結果達到崗位畫像的標準，則表明候選人大概率能夠勝任這一崗位。
在進行人才選拔時，還應該綜合考慮能力發展的難易程度——尤其是重要且發展難度大的能力應該被重點關注，如戰略思維、領導變革、數字敏銳度、驅動創新等。DDI「情境式能力測評」（Situation-based Competency Test，簡稱SCT）能夠模擬真實工作場景，采用聊天、郵件、會議等多種符合辦公場景的互動方式，讓作答者仿佛置身于真實工作之中處理工作任務 ，不僅大大提升了作答者的代入感，也有效提升了測評結果的預測效度。
并且，它涵蓋20+項能力指標，全面覆蓋領導效能、人際效能、業務管理及個人效能四大領域，支持選取指標組成定制化的能力模型，靈活滿足企業的定制需求。
人才選拔應用貼士：
? 靈活組合的測評工具，可滿足組織對不同人才標準的衡量。
? 收集目標崗位優秀人才的能力測評結果，搭建崗位畫像標準。
? 能力測評不可作為唯一的人才選拔工具。
人才盤點也是能力測評的重要應用場景之一，企業可以通過能力測評定期復盤人才的能力現狀，識別人才的優劣勢，發現關鍵人才及關注未來發展趨勢，實現人盡其用，促進組織良性發展。
許多組織在進行盤點時，都會使用九宮格來了解組織的人才現狀，能力測評的結果是九宮格中常見的坐標軸之一。那么，面對能力測評得出的多個指標得分，如何能夠得出綜合評分，并以此來判定測評結果是高分還是低分呢？
有些伙伴可能會簡單算出所有能力指標的均分，但這樣做也就陷入了以下兩大誤區：
誤區一：忽略了層級崗位的差異性
雖然依照每個崗位建立定制化的能力模型，并選取不同的測評工具是最理想的做法，但許多組織在盤點時，可能會采購一套標準且全面的測評，對組織內大批量的員工進行測評。然而，正如前文所述，不同的層級和崗位所看重的能力也有所不同，因此如何體現差異性就成為重中之重。
面對此種情況，我們建議的配合措施是，可以對指標設置不同的權重，從而體現不同能力的重要程度。如此一來，就可以達成一套測評適應多個崗位的目的，并在一定程度上解決一套測評無法適配所有人才的問題。但需要注意的是，這僅僅是補救措施，絕非普遍做法。
誤區二：忽略了盤點目標的差異性
人才盤點的目標是什么？僅僅是檢視組織的人才能力現狀么？大多數情況下，組織還想通過盤點來了解在未來的業務方向上，什么人最適合且最有潛力；或是想要通過盤點了解，現在的團隊成員分別適合做什么方向的業務來發揮潛力等。
簡單計算均分忽視了盤點目標的差異性——無論如何計算，也僅僅是一個數字而已。組織應當貼合業務實際，靈活多元地應用能力測評結果，也可以對指標設置權重，從而達到不同的盤點目標。
例如，如果團隊目標是驅動增長，那就需要找到能夠各項指標符合驅動增長標準的高潛人才，為其安排合適的工作任務發揮其潛力。如此一來，盡管采用的是同樣的能力模型，同樣的測評工具，卻能夠適應不同的盤點目標，實現人才分流，找到符合不同團隊目標的優秀人才。
人才盤點應用貼士：
? 測評結果計算均分，無法體現層級崗位及盤點目標的差異性。
? 對不同能力指標設置不同權重，可作為一套測評適應多個崗位的補救措施。
? 通過設置權重，靈活多元應用測評結果，可實現不同的盤點目標。
能力測評也經常被用于人才發展的業務場景，幫助領導者自我覺察，并助力組織錨定人才的待發展項。而根據「2023全球領導力展望｜中國報告」的調研數據，通過測評來診斷領導力優勢和發展需求也是許多領導者希望用于提升領導力的學習方式，用好能力測評能夠讓人才發展活動更加精準高效。
正如前文所述，在選取測評工具之前，需要依據崗位要求建立匹配的能力模型，在人才發展活動中也不例外。有些企業在依照能力模型選好合適的測評工具，并對人才進行測評后，會將測評得分最低的指標作為每位領導者的待發展項，但這種簡單直接的做法極有可能使得他們對測評結果的不認可，進而導致之后的學習效果不佳，也使得測評無法發揮最大的效用。
那么，究竟應該如何在人才發展環節用好能力測評呢？
·利用測評結果幫助人才進行自我覺察，增強學習動力。
獲得測評結果后，可以為領導者提供個人反饋，解析他們在各個能力指標上的得分和表現，并與他們探討這些能力在工作中的行為展現以及產生的影響。通過個人反饋可以幫助領導者加強自我認知，激發他們學習的積極性和主動性，從而提升人才發展的針對性和效果。
此外，還可以與領導者一起制定個人發展計劃，共同設定具體目標及規劃培訓方案等，領導者參與制定自己的發展計劃，能夠對學習效果起到正面的作用。
·結合組織目標、工作任務和個人目標，選取最需要發展的能力項。
測評得分最低的能力項，或是與崗位標準差距最大的能力，并不一定總是最需要發展的能力。在確定待發展項時，需要綜合考慮組織目標、工作任務和個人目標，思考這些能力對組織目標、工作任務和個人目標的重要程度和緊急程度，最終確定最需優先發展的能力項。
通常待發展項一次選擇一至三項能力即可，切勿選取過多能力，這樣不利于聚焦，發展效果也可能會大打折扣。在DDI的能力測評報告中，也有關于這一部分的詳細描述，能夠指導大家一步步錨定最需要發展的能力。
DDI情境式能力測評（SCT）不僅能夠錨定領導者的待發展項，情境式的測評還可以通過創造真實情境和任務，激發人才的學習動機和成長意愿，并提供更深入、全面和準確的評估結果，這對于個人的自我學習與成長，以及組織的人才發展活動都具有積極的影響。
可見，利用能力測評激發人才發展的動力，并確定最需要優先發展的能力，就必定能為后續的人才發展活動奠定良好的基礎。與此同時，企業還應該持續關注并評估人才的發展進展，及時調整發展計劃，確保人才發展活動發揮效用。
人才發展應用貼士：
? 待發展能力項應當結合組織目標、工作任務以及個人目標。
? 依據測評結果提供反饋并制定發展計劃，有助于領導者的自我覺察和發展動力。
? 持續關注并評估發展進展，及時調整發展計劃，有助人才發展活動發揮效用。
總體而言，能力測評在人才管理活動中發揮著非常重要的作用。合適的測評工具能夠為組織的人才管理提供有效的指導和支持，幫助組織更高效地選拔、任用和培養人才，推動組織的可持續發展和長期成功：
人才選拔：利用能力測評得出崗位畫像標準，并評估候選人的能力水平。
人才盤點：依據目標確定側重的能力項，找到符合目標的優秀人才，實現人才分流。
人才發展：激發人才的學習動力并錨定待發展項，進而確定培訓資源。
*本文為DDI原創文章，轉載請標注出處！
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