商業領域的競爭始終激烈，要生存下來并維持優勢，對于任何一家企業來說都不容易。而近年來，大環境不確定性的增加和全球趨勢變化的增速，更是讓企業維持長期的競爭優勢變得更加困難。科技讓我們獲得更多的信息，并迫使我們加快速度以跟上技術的腳步；新產品和商業模式的生命周期變得更短，創新壓力倍增；而全球性和逆全球化的不斷拉扯，更是給企業的擴張增加了難度；這個時代，種種挑戰層出不窮。
面對這樣的情境，企業需要保持對環境的敏銳度，并及時應對各種變化轉變戰略方向，如推動產品創新，轉變銷售模式，提升內部運營效率，拓展新的市場等。應對這些業務挑戰，常常讓各位C層級高管感到「應接不暇」——但是，僅僅靠C層級高管來應對這些挑戰，顯然是遠遠不夠的，只有企業的每位員工都能了解企業的戰略變化，并參與到這一過程中，才能確保企業的「大船」始終乘風破浪，持續遠航。那么，到底該如何確保企業的眾多員工都能與業務戰略同步，貢獻出自己的智慧，與企業共同應對挑戰呢？
根據DDI「2021全球領導力展望｜中國報告」調研數據，全球僅有 34% 的 CEO 表示，所在組織的基層領導者水平「非常高」或「優秀」；僅有 38% 的 CEO 表示，所在組織的中層領導者水平「非常高」或「優秀」。
業務拓展、卓越服務、品牌認同——無論面對何種挑戰，企業如果想要在新的商業環境下取得成功，都需要足「質」足「量」的人才。「量」較好理解，而「質」的部分能夠得以保障的前提就是——企業必須明確需要什么樣的人才來應對當前和未來的業務發展；并根據業務變化及時調整。；并根據業務的變化，及時地做出調整。同時，還要基于人才標準，及時調整招聘、培養、績效管理等人才管理體系，以獲取充足的優秀人才。換句話說，企業需要找到一種將人才戰略與業務戰略相統一的有效途徑。
過去，企業會撰寫崗位說明書來作為人才標準——列出崗位的職責及所需的經驗、知識、技術等相對「硬性」的要求；到上世紀 80 年代，企業已不再僅僅著眼于崗位職責及「硬性」要求，也開始關注崗位所需的能力；近年來，伴隨勝任力的概念得到了越來越廣泛的普及，企業在甄選人才時，開始關注勝任崗位所必備的各種條件，試圖「完整」地構建人才標準。
成功典范SM正是這樣一種「完整」的人才標準，力圖從整體上描繪勝任崗位所必備的各種條件，即哪些知識、經驗、能力和個人特質決定了人才能否在特定崗位、級別或職能上成功地促進業務戰略。這些標準描述了個人、團隊甚至企業成功所需的要素——相反，缺乏這些要素可能會導致失敗。成功模式的四個組成部分是基于業務的有效人才管理體系的基礎。
成功典范SM跳出了單純從能力著眼的局限，創造了 HR 與業務經理討論人才管理，以及了解業務需求的途徑，也是將企業戰略與人才能力緊密關聯的最有效紐帶。經過幾十年的發展，逐漸發展成為人才管理的最佳實踐。
「人力資源部在企業戰略方面沒什么幫助，甚至還可能會拖后腿。」雖然這類質疑看似相當極端，但實際上不少業務經理對 HR 部門確實抱有這樣的看法。如果人才管理工作不能緊貼業務，為業務帶來「肉眼可見」的價值，那么這種質疑恐怕將會一直存在。DDI一直強調，人才管理戰略必須從業務戰略出發，在所有相關計劃和目標的制定和實施中強調與業務的關系，以促進業務的成功，展示人才管理的價值。
基于業務的人才管理策略可以幫助我們衡量人力資源計劃及其對業務成功的影響，例如，通過招聘質量、新員工適崗速度及人才保留率等指標來衡量人才招聘系統為業務成功所帶來的影響。而人才標準正是基于業務的人才管理戰略的基礎，只有確定了人才標準，才能在人才招聘、人才選拔、企業培養等多個場景中，有據可查、有據可依，在做出衡量時也才能做到有理有據。當然，除了協助衡量的這一關鍵因素外，還有許多挑戰，也更凸顯了準確、最新且可擴展的人才標準的重要性：
關鍵崗位始終缺乏繼任者
根據「全球領導力展望｜中國報告」的調研數據，全球 CEO 眼中最關注的兩大挑戰分別是「發展下一代領導者」和「吸引及留住頂尖人才」，分別獲得了 55% 和 52% 的高票。雖然我們都知道人才對企業長期發展的重要性，但超過一半的首席執行官實際上擔心關鍵崗位繼任者和頂尖人才。
曾經，許多崇尚傳統管理模式的企業，往往通過培養和提拔內部人才來作為繼任者；而近年來，越來越多的企業則變得更傾向于從外部招聘人才，這也引來不少內部員工對「外來和尚」的吐槽。到底是從內部培養還是從外部招聘關鍵崗位人才，這中間的爭論從來沒有停歇過。但無論通過外部或是內部途徑來獲得人才，確保關鍵崗位繼任者是勝任的，是企業不會改變的追求，因此結構化、可執行的人才標準必不可少。當然，僅僅有人才標準也并不足夠，只有將人才標準落實應用在外部人才招聘和內部人才選拔中，才能真的發揮其應有的作用。
人才正在變得更加多元化
中國加入 WTO 已逾20年。這 20 年間，中國企業的全球化程度不斷加深，不少中國企業走上了「出海」的道路，這也使得人才的多元化程度不斷提高——不同文化背景的人才，在不同的工作地點，不斷融合、相互配合工作。并且，伴隨人均壽命的不斷延長以及Z世代進入職場，年齡的多元化程度也在加深。在某些企業，甚至出現Z世代、千禧一代、X世代和嬰兒潮一代同場辦公的現象。人才的「多元化」所帶來的的挑戰，不論我們是否做好準備，都將有更大的幾率需要面對。
在多元化的背景下，業務經理在選拔人才時可能會無意識地帶有偏見，這種偏見會影響到企業選才和用才的效率；但如果企業擁有全面、可靠的人才標準，以及對業務經理選才的賦能，那么選才和用才的公平性也能得到更好的保障。
不確定性讓崗位變化更快
大環境正在變得越來越不穩定，許多媒體和學者甚至用「百年未有之大變局」來形容當今時代，生態、氣候、經濟、貿易、政策等各個方面，都變得越來越難以預測。談到「未來」，人們更多談到的是「應對」，而不再妄言「掌控」。而技術的發展和商業領域應用的加速，更是逼迫企業加快腳步，通過不斷的創新變革來爭取生存空間。
在這種情況下，組織的信息管理、分析、決策、協作都在變得越來越復雜，而與之相應的，崗位本身也在不斷變化——舊的崗位不斷「消失」，新的崗位也在不斷「涌現」，而已經存在的崗位，其要求也在隨著組織戰略和結構的變化而不斷變化。不少企業面臨著人才短缺和人員冗余同時存在的人才結構問題，甚至要一邊「招人」一邊「裁人」。在這種情況下，企業不得不對原有的人才供給體系進行審視，以更快、更靈活的人才供給方式來應對這種快速的變化。人才標準也是如此，便于調整、具有可拓展性的人才標準才能及時地適應崗位的變化速度。這也使得越來越多的企業開始傾向于選擇敏捷的建模方式，并利用如DDI Talent Dynamics系統這類輔助工具進行更敏捷的建模。
共識至關重要，但難以達成
相信所有企業都希望關鍵崗位的人才，能夠清楚地理解自己在執行戰略過程中所要發揮的作用。但是隨著業務越來越的多元，組織越來越復雜，如何形成共識，并將這些共識落實到人才管理工作中，就成了問題。
而人才標準恰恰為共識的達成創造了機會，它是業務部門與 HR 部門之間溝通的橋梁，也是用于加深理解的共同語言。而HR 部門與業務部門就人才標準進行討論和共創的過程，往往也恰恰是幫助業務部門理清思路，把模糊、難以衡量的人才畫像逐漸清晰化的過程。
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