「好」的人才盤點，能夠帶來的價值是多樣的。對組織而言，它能夠：
了解現有領導者是否做好準備，滿足企業當前和未來的戰略需求。
定期衡量組織人才梯隊的健康度，了解問題所在，幫助企業「提前」做好人才儲備。
識別高潛人才，加速人才評估和發展，助力人才為「下一個」職位做好準備。
為最為關鍵的崗位，識別出近期可能的繼任者人選……
切換至個人視角，人才盤點同樣能夠助力人才：
將自身的職業興趣與成長發展的機會結合。
了解自身的優劣勢，找到差距點和未來的提升方向……
盡管人才盤點能夠帶來許多價值，也被寄予厚望，然而在實操中卻似乎很難如我們所期望的那樣，給企業帶來足夠的人才儲備，以應對快速變化的環境，獲得持續的成功。
根據DDI「2023全球領導力展望｜中國報告」的調研數據，企業在人才儲備方面仍然面臨著很大的挑戰。僅有8%的中國HR和12%的全球HR表示企業擁有足夠的人才儲備。而追蹤過去十年的調研數據，我們也發現無論是中國領導者，還是全球領導者，對所在企業領導力水平作出高評價的至多也不超過五成，今年更是下滑至38%（中國）和40%（全球）。
就理想狀態而言，人們做事往往都是從一定的目的出發，尤其在職場環境中，做任何事情幾乎都是有其目的及對應價值的。但現實往往不同于理想，當人們受到各種外在因素的影響時，也可能會「手快于腦」，例如：
別人都做或最近行業里很流行，我好像也應該做一下。
老板交代了要做這件事，管他原因是什么，做就是了。
許多企業在做人才盤點時的情況也是類似，常常會出現在想清楚目的之前，就已經開始著手制定計劃和采取行動。然而，人才盤點往往涉及面較廣，需要HR、業務經理和高層領導者等角色的參與，每個人在過程中都需要扮演好自己的角色，并投入相應的時間和精力。如果人才盤點目的不明確，那么就很難確保這些投入的有效性，并且也很難就人才盤點的結論達成共識。
正確解法：
所謂「磨刀不誤砍柴工」，前期多一些的思考和判斷，將幫助我們在盤點過程中節省很多的時間和精力。如果當前組織的情況并不適合進行人才盤點，或是人才盤點根本不能解決組織當前最為緊迫的問題，那么「無為勝有為」，不做盤點才是最好的選擇。
以下幾個簡單的問題，或許能夠幫助我們快速厘清盤點的目的：
Who：人才盤點的對象是誰？為什么？
Why：為什么要做人才盤點？能夠帶來什么價值？如何衡量結果？不做會如何？
What：應該針對人才的哪些方面進行盤點？和業務的關聯是什么？
When：現在的時機，是否適合做人才盤點？什么時候做盤點更合適？
等以上問題都明確了，再來解決「How」的問題，也就是：如何進行人才盤點？應該采用哪些工具或方法？具體的計劃該如何制定？
想要做出正確的決策，就需要依賴于準確的數據和信息。在人才盤點時也是如此，如果輸入的人才信息本身就存在錯誤或是過時的，那么我們也無法期待在后續的討論中得出準確的結論。
對人才的錯誤判斷，不僅僅意味著浪費了人才盤點過程中所投入的人力和時間，更可能會帶來后續一系列的用人風險。例如，把錯誤的人放在了不合適的崗位上，埋沒高潛人才而導致的人才流失等。人才數據方面可能存在的問題是多種多樣的，例如：
采用了「錯誤的」數據，如過于主觀的、單視角的評價，或是許久未更新、已經過時的數據，都不能反映當前的真實人才情況。
雖然數據是準確的，但是沒有「正確解讀」，如誤解了某些能力的含義，或是對分數高低的解釋出現偏差等。
正確解法：
要避免以上情況，以下兩點可供參考：
盡可能保障所參考人才數據的「準確性」和「時效性」：一方面，可以參考多個視角的數據，以獲得對人才盡可能「客觀」的評價；另一方面，則應該持續收集人才相關的數據，并在盤點中關注數據的時效性，盡可能使用近期的數據，并結合歷史數據判斷人才發展的趨勢情況。
引入專家或賦能內部，以獲得對人才數據的正確理解：在對人才數據進行解讀時，最好不要「望文生義」，全憑個人的主觀理解來做出解讀，而應該充分了解其含義與背景。當然，在呈現人才數據時，我們也應該注意盡量「說人話」，避免可能出現的歧義。
對于非常穩定、變化不多的組織來說，時間可能并非需要特別關注的問題，組織可以花費較多時間，仔細、深入地對人才進行盤點。然而，在這個「變化」已經成為常態的時代，很難有組織能繼續保持這種穩定的節奏。
在此情況下，如果人才盤點繼續花費過多的時間，那么將難以跟上組織人才需求變化的腳步。同時，也不利于激發人才的活力——如果高潛員工等了很久，卻沒有看到發展的機會，他們可能就會考慮到別處看看機會。
正確解法：
更快速、靈活、動態地進行人才盤點，將有助于我們避免這種問題：
提高周期性人才盤點的頻率：最好能夠與組織的業務盤點周期保持同樣的頻率，對于一些業務調整非常迅速的組織，甚至可以每年四次盤點。
跟著業務的節奏來組織非周期性盤點：對于處于高速發展期或是業務轉型期的組織，人才需求具有不穩定性，因此應該跟隨業務需求的變化來及時安排人才盤點。在此情況下，即使時間緊張，難以把所有的相關人員聚集在一起對人才進行討論，也需要通過各種方式來溝通對人才的看法。
借助相關系統工具來提升人才盤點的效率：專業的人才管理系統和辦公協作系統等，能夠助力我們進行高效的盤點。例如DDI Talent Dynamics人才管理系統就打通了人才建模、人才測評、人才盤點的人才管理流程閉環，以業務為出發點，以終為始地實現人才盤點效率和效用的最大化。
幾乎所有與人才盤點相關的書籍或文章，都會強調「共識」的重要性。但在現實工作中，要達成共識往往需要業務經理的投入和充足的溝通，而這并不是件容易的事。
與業務相比，人才盤點相關的任務似乎永遠顯得不那么「重要且緊急」，因此業務經理常常希望簡化盤點流程，以及投入更少的時間。如果因此我們就放棄了充分的溝通和討論，那么雖然業務經理在盤點初期可能會感到輕松，但卻也可能會在整個項目過程中降低自己的投入度，甚至不認同盤點的結果。還有一種更具有隱蔽性的情況，那就是雖然達成了共識，但這種共識卻是「虛假的」，例如：
為了怕得罪人或刻意迎合某些人，而隱藏信息，或者選擇贊同這些人的觀點。
私下做一些利益交換，「如果你投票給我選的人，我就投票給你選的人」。
正確解法：
充分的溝通、討論和有效的盤點流程設計，可以幫助我們盡可能規避以上這些情況：
向盤點相關的人員（如業務經理、高層領導者等）充分強調人才盤點的價值，確保在項目初期獲得足夠的支持。
充分的溝通是怎么強調也不為過的，畢竟真正管理人才的人是業務經理，所以要確保和業務經理充分地進行信息同步和溝通，同時也要增加業務經理的參與度，讓他們意識到自己所擔負的責任。
盡可能收集多視角的信息作為佐證，通過對盤點流程的巧妙設計（如匿名的信息收集，控制盤點會的參與人員等），以避免「一言堂」的情況產生。
即便做好了人才盤點項目的各個環節，但如果盤點項目結束后就真的結束了，而沒有后續的步驟或舉措，那么所有的功夫也不過是「走過場」。對企業而言，這種「走過場」相當于發現了問題，但不解決問題，也就是對資源的浪費；對個人而言，則意味著人才可能喪失對企業的信心和信任，例如：
看不到個人發展機會和路徑，從而喪失工作的動力。
不再愿意參與和配合類似的盤點或發展項目。
正確解法：
這一誤區的破解之道非常簡單，那就是「記得去做」：
根據人才盤點的結果，明確后續的行動計劃，包含任務、時間節點、負責人等。
定期對行動計劃進行追蹤和跟進——只有落實了的計劃，才能真正帶來價值。
同樣地，為了提升這一過程的效率，也可以借助專業的人才管理系統或項目管理系統等。
*本文為DDI原創文章，轉載請標注出處！
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