歲末年初，許多企業(yè)和HR伙伴又將再度面對一個非常令人頭疼的問題——如何留住人才，尤其是核心人才、骨干員工？一直以來，「吸引及留住頂尖人才」對企業(yè)和組織的重要性都不容小覷。那么，究竟是什么原因?qū)е铝似髽I(yè)關(guān)鍵人才的流失？我們又能做些什么來留任關(guān)鍵人才呢？
正如DDI上屆「全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)在應(yīng)對外部變革的沖擊時，能有效應(yīng)對的人才準(zhǔn)備度各有不同。但盡管如此，人才往往是流動的，許多企業(yè)都會從人才準(zhǔn)備度較高的行業(yè)「挖角」。在當(dāng)下的大環(huán)境下，幾乎沒有哪個行業(yè)可以置身事外，大部分都會受到人才流失的影響。
許多企業(yè)痛失人才的核心原因，不外乎以下兩個：一是外部環(huán)境和商業(yè)模式的變動引發(fā)組織巨變，二是人才自身的焦慮引發(fā)「跳槽風(fēng)」。
原因1：商業(yè)模式改動引發(fā)組織巨變
當(dāng)今世界，外部環(huán)境的變化，引發(fā)了組織的頻繁變動與調(diào)整——用工方式隨之改變，各式靈活用工開始盛行；伴隨越來越多的年輕員工與領(lǐng)導(dǎo)者進入職場，他們對于成長的要求越來越高；各式變動使得企業(yè)需要頻繁地外招人才；更多的人需要適應(yīng)新的環(huán)境，許多新技能需要學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，因不適任而被淘汰的情況也越來越多……在組織不斷的解構(gòu)與重構(gòu)之中，人才流失成為必然。
原因2：人才的焦慮和疲憊引發(fā)跳槽與離職
同樣，由于組織環(huán)境的變動，人才需要不斷重新適應(yīng)和重新學(xué)習(xí)，這極易讓他們陷入疲憊之中。日益復(fù)雜的工作場景，無處不在的敏捷加速，以及職業(yè)保障的不確定性，讓大家不知不覺疲憊不堪。根據(jù)DDI的調(diào)研數(shù)據(jù)中，當(dāng)人才的焦慮程度、疲憊程度越嚴(yán)重，離職傾向就會越高。環(huán)境的改變伴隨著人才的身心疲憊，人才的流動就成為了自然而然的結(jié)果。
面對不可避免的人才流失挑戰(zhàn)，企業(yè)和組織究竟該如何應(yīng)對呢？歸根結(jié)底，我們還是要在整個組織不斷解構(gòu)和重構(gòu)的過程中，回歸初心，回到最原始的點上來思考我們到底要怎么做。
通常，人們愿意持續(xù)為組織做出貢獻，有三大因素非常關(guān)鍵：
有意義的工作：即我是不是在做一件有意義的事情。
正向的環(huán)境：即我是否能夠順利地完成任務(wù)，工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)、同事以及制度是否能給予我完成工作任務(wù)的支持。
個人價值感：即我能否在過程中感受到自身的價值，包括組織的肯定，以及自身是否能獲得成就感。
以上這三大因素是留任人才的基本因素。那么，基于這基本的人性追求，我們又該如何在職場環(huán)境中真正讓人才感受到這幾點呢？針對以下三大值得企業(yè)聚焦和關(guān)注的族群——空降高管，轉(zhuǎn)型團隊，以及年輕潛才，我們可以有不同的側(cè)重。
舉措1：針對空降高管：支持成功起步
在大環(huán)境的變動中，常常會催生許多所謂的「空降高管」，這些新高管的留任代表著企業(yè)的商業(yè)機會是否能夠得到很好地延展，因此至關(guān)重要。除了空降高管自身應(yīng)當(dāng)多聽、多了解，為組織的發(fā)展融入自身力量外，為了讓他們更好地適應(yīng)和融入新環(huán)境，組織也有責(zé)任和義務(wù)，助力空降高管成功起步。
通常，助力空降高管成功起步的幾大維度包括：
促融合 - 文化起步：企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供機會讓他們了解組織的文化及其優(yōu)點。
展能力 - 職責(zé)起步：企業(yè)可以針對高管自身能力應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮，以及何處需要留意等進行交流，助其更好地施展自身能力。
同發(fā)展 - 人脈起步：企業(yè)應(yīng)當(dāng)幫助其在新的組織中建立應(yīng)有的人脈。這不單單是交情的建立，更重要的是讓他們知曉需要落地大型計劃時，資源來自于何處。這是空降高管最容易踩的坑，即想要完成的計劃很宏偉，可是卻沒有人能提供助力。
舉措2：針對轉(zhuǎn)型團隊：加速團隊轉(zhuǎn)型賦能
作為身在一線的人員，員工以業(yè)務(wù)團隊或服務(wù)團隊在企業(yè)中作業(yè)，但在企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型的過程中，他們卻往往可能是最艱難的一群人。許多舉措都必須在他們身上得到落地，但如果他們在轉(zhuǎn)型過程中的表現(xiàn)不如預(yù)期，或?qū)π录夹g(shù)的學(xué)習(xí)不如預(yù)期時，政策就無法很好地落地。
因此，企業(yè)必須思考對他們進行全方位的賦能，助力其進行角色轉(zhuǎn)換，打磨工作技能，分析數(shù)據(jù)，以及進行輔導(dǎo)反饋等，保障他們無論處在任何階段，都能平順地抵達(dá)下一段新旅程。
舉措3： 針對年輕潛才：及早規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑
作為企業(yè)中的年輕干部，這群潛力人才對職業(yè)生涯充滿渴望，希望能看到自己在組織中的未來。而企業(yè)只要能讓他們看得到未來，那么他們就會堅實地踩好腳下的每一步。
過往，不少企業(yè)為這些年輕干部提供的職業(yè)發(fā)展通道，往往較為單一，譬如技術(shù)崗就走技術(shù)崗的發(fā)展路線，管理崗就走管理崗的發(fā)展路線。但事實上，我們還有更多的職業(yè)發(fā)展方式可選。例如，可以對他們進行人才分流，讓他們擁有更多的可能性，而非沿著一條發(fā)展路線一直走下去。這樣的過程能夠讓有潛力的人才得到更多不同的發(fā)展可能性，也可以讓企業(yè)在進行人才發(fā)展時更加靈活。
除了組織需要為留才做出努力外，身為領(lǐng)導(dǎo)者，每天自身的所作所為也至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者每天的領(lǐng)導(dǎo)行為是人才能夠最為直觀地感受得到和看得到的，領(lǐng)導(dǎo)者也是帶領(lǐng)他們往前的重要力量。
就這一角度而言，我們建議領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到以對方為中心。在日常的績效互動過程中，在對他們的行為進行提醒反饋時，在對其進行關(guān)愛時，在為他們規(guī)劃個人未來的發(fā)展時，或是對他們的貢獻予以肯定時，方方面面都要以對方為中心。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者可以做到以下幾點：
同理心為起點：了解他們，學(xué)會換位思考，能夠從他們的角度出發(fā)。
輔導(dǎo)授權(quán)為支撐：通過授權(quán)或輔導(dǎo)，讓他們更好地完成工作。
共同愿景為引領(lǐng)：將他們的個人前景和公司的愿景使命、價值觀結(jié)合。
只有組織及領(lǐng)導(dǎo)者共同努力，方能真正讓人才無論在制度面、流程面，甚至領(lǐng)導(dǎo)者的行為層面，感受到自身在工作時心里非常踏實，腳下的路走得很堅實，未來的前途也看得到。
當(dāng)下，人才留任這一議題是每一家企業(yè)都不得不面對的，我們必須嚴(yán)陣以待。人才的快速流動將成為不可逆的常態(tài)，因此我們必須去適應(yīng)它、管理它。無論外部環(huán)境多么險峻，我們都要回歸初心，讓這些關(guān)鍵人才的心能夠穩(wěn)定下來。企業(yè)和組織要提供相關(guān)支持，領(lǐng)導(dǎo)者也要做到平衡人際與任務(wù)，方能更好地留才。
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