伴隨人工智能（AI）浪潮席卷全球，各行各業都踏上了應用AI技術的探索之旅。面對新技術的雙刃劍，企業應用AI技術的現狀如何？組織中的領導者準備好應用AI技術了嗎？如何助力領導者應對AI技術所帶來的前景與挑戰？
人工智能（AI）正在悄然改變各行各業的工作方式，并成為企業轉型的核心驅動力。在中國，越來越多的企業開始探索并應用人工智能技術。根據我們的調研數據，46%的中國企業已開始應用AI，并且29%的企業已有明確的技術應用計劃（如圖表8.1所示）。
面對全球經濟的不確定性和增長放緩，企業面臨著尋求新增長點的巨大壓力。除了運用AI技術追求效益提升的實際需求外，眾多企業開始將AI技術視為驅動創新和增長的戰略工具，協助企業實現創新，開辟新增長曲線。
然而，技術的迅猛發展往往伴隨著企業管理和領導力的挑戰。中國的領導者是否已經為擁抱人工智能做好準備？企業又該如何協助領導者提升準備？
心有余：領導者對AI的熱衷度高
在中國，企業領導者對于AI的熱情遠高于全球領導者，約75%的中國領導者表示對AI非常熱衷或有些熱衷（如圖表8.2所示）。這一現象反映出中國領導者對AI的廣泛認同。但這一熱情的背后，是否代表領導者已經準備好推動AI應用，取得商業成功呢？
力不足：領導者沒信心推動團隊采用新技術
推動AI應用和成功轉型，不僅需要領導者的熱情，還需要與之匹配的能力。我們在調研中發現，盡管大多數領導者對AI抱有積極態度，但僅有少數人做好了帶領團隊應用新技術并取得成功的準備。
根據調研數據在15項領導者可能面臨的業務挑戰中，僅有17%的中國領導者表示自己對于「推動團隊采用新技術」有充分的準備，在所有業務挑戰中位列倒數第二。而在「善用新興技術取得成功」方面，也僅有16%的中國領導者準備充分，位列所有挑戰的倒數第一。
參與調研的企業HR的反饋，也印證了這一點。盡管許多領導者有意推動AI的應用，但約30%的中國HR認為領導者在應對這一轉型時不勝任，43%的HR認為他們僅能勉強應對。
當一項新技術進入大眾視野時，往往會存在一個誤區——擁有最頂尖的技術即等于成功。但事實上，隨著AI的發展，市面上越來越多的AI技術公司能夠提供技術的解決方案。而更多其他企業，是AI技術的應用者。
因此，對于大多數的企業，AI應用的成功與否并不取決于技術，而更多地依賴于領導者如何洞悉客戶需求，準確識別問題，將技術與業務目標深度結合，并有效調動會員積極性。
因此，盡管AI是一種新興技術，但想要用好AI，對于領導者的考驗萬變不離其宗——找準問題制定決策，帶領團隊實現變革，從而為客戶創造可持續的價值。
領導層級越低，心力越不足
在AI技術變革的背景下，企業內各層級的員工對于新技術的心態和準備度差異明顯，基層的心情和準備度相比高層顯得更為復雜和脆弱。在心態層面，高層領導者對于新技術的擔憂僅為23%，而這一比例在個人貢獻者中增至31%。
在高層領導者看來，AI或許是推動業務變革和增長的機會。但在基層領導者和員工眼中，或許AI帶來的是更多的工作范圍變化和技能升級的要求，甚至是「被技術取代」的隱形威脅。
我們通過調研發現，能夠在內部建立信任的高管，遭遇AI阻力的可能性要低2.8倍。高層領導團隊的管理有效性和信任度，能夠降低基層領導者和員工對技術變革復雜性和管理挑戰的擔憂。
在準備度方面，調研顯示，隨著層級的下降，領導者在「推動團隊采用新技術」和「善用新興技術取得成功」方面的準備度也逐漸降低。在「推動團隊采用新技術」一項上，尤為明顯（如圖表8.3所示）。
這一趨勢并不令人意外。從對AI看法的調研來看，隨著層級的下降，領導者的態度更加復雜和擔憂。這些擔憂影響了他們在推動新技術應用時的準備度——如果領導者自身對變革存在顧慮或不安，在推動團隊變革時往往容易缺乏足夠的信心和決心，進而影響整體變革的成效。
此外，根據埃森哲的研究，人工智能時代下工作崗位將被重新定義。過去，較多崗位的價值在于勞力的付出；而在AI時代，我們需要把更多的精力投入到思考和創造中，轉向更加高價值的工作內容。對于基層領導者和個人貢獻者來說，這一轉型的挑戰更加明顯。
這一層級差異的背后，也反映了一個企業在推行AI變革時的根本問題：技術的引入不僅是高層領導者的決策，更是自上而下全體員工從認同到準備再到付諸行動的過程。如何拉齊全體員工對AI的熱忱度（心）和準備度（力），是企業實現AI應用成功的關鍵所在。
隨著人工智能（AI）在各行各業的廣泛應用，企業如何應對這一挑戰，尤其是如何在內部打造可持續的AI能力，成為了關鍵議題。面對AI的威脅和機遇，企業不僅要關注技術的引進，更要從員工的心力著手，逐步推進，提升組織的內生能力。
塑造「心」：建立自上而下的信任
AI的引入對員工來說往往意味著變化和不確定性，而信任是推動AI轉型的基礎。只有當員工信任領導時，他們才會愿意擁抱技術變革并積極參與其中。
首先，領導者需要做透明和清晰的溝通，這包括清晰地傳達AI實施的目標、預期成果以及每個員工在轉型過程中的角色。
其次，領導者需制定清晰地AI應用路線圖，明確描繪出轉型過程中的每個階段，包括可能對員工的影響、技術整合策略、幫助員工理解AI應用背后的戰略目的，以及如何在過程中不斷提升自身技能，適應新的工作要求。
當然，創建相關的反饋渠道也至關重要。領導者可以定期與員工可以討論他們在AI轉型過程中遇到的挑戰與問題。這種開放的討論能夠讓員工感受到他們的聲音被聽見，并且讓他們在變革過程中獲得支持。
提升業務「力」：圍繞業務問題，設定目標
AI的引入不僅是技術層面的升級，更是戰略層面的調整。要確保AI能夠為企業帶來真正的價值，企業不僅需要在面對技術選擇時做出正確的判斷，更要在業務層面上，精準識別和定義AI應用或轉型的方向與目標。
企業首先需要從核心的業務問題出發，找到AI能夠解決的痛點。這要求領導者深入了解業務流程，在繁雜的信息中精準找出哪些環節需要提高效率，哪些客戶需求來得到充分滿足，哪些問題需要優先被解決。通過這種方式，領導者能夠確定AI技術的最佳應用場景，并確保其與企業的戰略目標高度契合。
許多企業在技術轉型中容易陷入的誤區，將AI作為目標本身，而非工具。因此，領導者需要避免盲目跟風，在識別出AI應用或專項的核心目標的同時，評估實施難度和潛在風險，選擇出最合適企業現況的AI落地應用方案。
提升人才「力」：三方模型構建基礎能力——適應力×決策力×變革力
人才是推動AI應用落地的核心力量。領導者的能力將直接決定AI技術能否順利落地并產生實際價值。為了更順利地推動AI應用和轉型，我們建議企業通過三方——適應力、決策力、變革力，夯實領導者的能力。
（1）適應力
新技術的引入，往往會遭遇一定的抵觸情緒。要想克服這種抗拒，領導者必須首先做好自我調適，放下對AI及其帶來的變化的顧慮與恐懼。這種自我調試不僅是情感上的調整，更是認知上的轉變。
調研數據顯示，領導者對AI的接受度與其企業是否已在使用AI技術呈正相關關系（如圖表8.4所示）。換句話說，當領導者自己積極嘗試并了解AI技術時，他們的抗拒感會大大減少，進而能帶動整個團隊積極投入到AI的應用中。
因此，企業首先要做的是鼓勵領導者深入了解AI，親身體驗，逐步消除他們的顧慮，為推動AI變革打下堅實基礎。
（2）決策力
對于領導者而言，決策力并不是一個新的能力要求。但在AI的背景下，技術的復雜性、數據的海量性以及應用場景的多樣性均有提升，這對領導者的決策力提出了更高的要求。
領導者不僅需要透過表面，清晰地從海量的選項中抓住需解決的問題，并圍繞這些問題進行決策，還需要平衡技術的整合、員工的投資以及可能的風險等多項因素，避免信息過載，快速做出合適的AI應用場景選擇，制定技術實施的優先級，避免資源分散、盲目跟風，陷入「為了AI而AI」的誤區。
（3）變革力
AI技術的引入，不僅僅是技術上的升級，更是組織文化和員工思維方式的轉變。因此，領導者需要通過一系列策略和方法，幫助團隊從抗拒到接受，再到積極擁抱AI。
這一過程要求領導者能夠理解并引導員工在面對變革時的情感波動，逐步消除員工的疑慮并激發他們的積極性。具體而言，領導者可以根據不同的階段，采取相應措施，逐步提升員工的信心與熱情（詳見下方表格）。
「2025 全球領導力展望｜中國報告」 深入剖析了領導力所處的商業環境、現狀及未來發展趨勢。該報告基于對 2,568 位中國領導者和 228 位 HR 專業人士的調研數據，并結合全球共 10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的調研數據進行對標分析，得出了 15 項具有深度洞察意義的數據結果。如需了解更多，請查看完整報告。
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