在當下，企業所處的外部環境可謂荊棘叢生。全球經濟增長持續承壓，無論是發達國家還是發展中經濟體，都深陷增長乏力的泥沼。在此背景下，中國的領導者和C層級高管們最為關注的兩件事浮出水面：其一，全球經濟衰退/經濟增長放緩，該挑戰是72%的中國C層級高管以及64%的中國領導者最為關注的業務挑戰之一；其二，打造韌性組織，有63%的中國C層級高管以及54%的中國領導者將其列為最為關注的業務挑戰之一。這兩大挑戰的占比，顯著高于其他選項。并且，與上屆調研中國C層級高管們選擇的前兩項——「超越主要競爭對手」和「吸引及留住頂尖人才」相比，有著天壤之別。
在全球經濟低迷的逆境之中，各層級領導者及員工都面臨著巨大壓力，對于工作的熱情及動力可能下降，產生職業倦怠的情況也會增多。此時，如何打造韌性組織，充分發揮韌性的力量，就成為了大多數企業關注的焦點話題。
究竟什么是韌性（Resilience）？韌性，是指個體在面對壓力、困難或挑戰時所展現出的適應能力與恢復能力。
這里的恢復能力，并非簡單地回到初始狀態，在當前經濟增長放緩、地緣政治沖突頻發、復雜性和不確定性與日俱增的世界里，原本的狀態或許并非最佳狀態。因此，在這樣的環境下，韌性意味著能夠順應變化而改變，具備強大的適應能力。唯有保持柔軟靈活，才能擁有真正的恢復力。這就要求領導者不僅自身要更加柔軟靈活，還需激發團隊的韌性。
韌性對于組織的價值不僅僅現在能更好地適應變化，也體現在更低的倦怠和更高的敬業度，那中國領導者的現狀究竟如何呢？
職業倦怠，又稱職業枯竭癥，是一種由工作壓力引發的心理枯竭現象。它主要表現為個體在長期的工作壓力下，出現身心疲憊、情感耗竭、去人性化以及個人成就感下降等多維度的癥狀。
通過對全球領導者和中國領導者的倦怠情況進行對比（如圖表10.1所示），我們發現約46%的中國領導者表示，在每天的工作結束后，時常需要到筋疲力盡（相較于上屆調研的49%，略有下降）；并且，約有41%的中國領導者表示擔心自己會在工作中產生職業倦怠。與全球領導者的數據（56%和49%）相比，中國領導者在這兩方面的倦怠比例均更低。
與上屆調研相比，全球領導者中「每天工作結束時，常常感到筋疲力盡」的比例下降了16%，中國領導者的這一比例略有所下降。這一變化或許與疫情結束、經濟下行等因素存在一定關聯。
并且，我們的調研數據發現，年輕領導者的倦怠比例相對較高。隨著國內經濟增速放緩，年輕領導者的職業生涯發展可能相對緩慢，由此產生的成就感和認同感缺失，或許是他們更容易倦怠的原因之一。
而就不同層級的中國領導者的倦怠比例來看（如圖表10.1所示），基層和中層領導者在「每天工作結束時，常常感到筋疲力盡」的比例最高，分別為51%和42%，而高層領導者的比例最低（33%）。在「我擔心自己會在工作中產生職業倦怠」方面，基層領導者和個人貢獻者的比例最高，均達46%，而高層領導者的比例最低（31%）。
由此可見，高層領導者較少出現倦怠情況，并且對未來的倦怠風險也并不擔憂；而基層領導者不僅當下倦怠感強烈，還對未來的倦怠風險憂心忡忡。對企業戰略和團隊目標的清晰認知程度，是導致倦怠的重要因素之一。這些數據或許暗示著，在組織自上而下傳遞企業戰略目標和團隊目標的過程中，信息傳遞至基層領導者和個人貢獻者時已大幅衰減。這使得基層領導者和個人貢獻者對自身工作的目標和意義認識不足，進而喪失價值感和成就感。
此外，工作的自由度和靈活度同樣是影響倦怠的重要因素。這些數據在一定程度上表明，基層領導者和個人貢獻者的工作量是線性較高，且缺乏自主性，這也是導致他們產生倦怠情緒的原因之一。
結合前文對于不同層級領導力質量的觀察——層級越高，領導力質量越高，可以發現，中國企業普遍存在著高居有能力、有活力，而基層領導者能力短缺且疲憊不堪。這會導致即便高層戰略決策做得再好，依然面臨落地執行走樣的困境。
員工的倦怠對于組織的影響顯而易見，倦怠不僅會帶來工作效率的下降，客戶滿意度的降低；還會導致員工的創造力和解決問題的能力減弱，優秀員工的倦怠還有可能導致人才的流失。此外，倦怠具有傳染性，一位員工的倦怠可能會帶來一群員工的倦怠，影響組織氛圍。
精神離職指的是員工在工作中表現出不積極參與、缺乏組織承諾以及不愿意超越職責的行為。美國經濟學家艾伯特·赫希曼赫希曼在《退出、呼吁與忠誠：對企業、組織和國家衰退的回應》一書中寫道，人們對組織不滿時，往往會有的三種選擇，離職（Exit）、呼吁（Voice）與忠誠（Loyalty），即EVL模型。此后，又有研究者完善了這一模型，增加了漠視（Neglect）。精神離職其實就是漠視的一種表現。
對比上屆調研和本次調研中全球領導者的敬業度數據，我們發現全球領導者在這方面的表現均有所下降。而盡管處于全球經濟衰退、增速放緩的大環境下，與全球領導者相比，中國領導者在敬業度方面的表現仍更為出色（如圖表10.2所示）。尤其是在「我有足夠的時間/能力在自己的崗位角色中盡職盡責」這一項上，中國領導者的比例高出全球領導者近21%。
進一步對不同層級的領導者和員工「精神離職」的數據進行分析(如圖表10.3所示)，我們發現，在個人貢獻者群體中，未來一年不打算離職但已失去工作活力的占比最高，達 12%。基層領導者緊隨其后(7%)。此外，在未來一年不打算離職的人群中，個人貢獻者的整體敬業度最低，其次是基層領導者。
究竟是什么原因導致了「精神離職」現象的出現呢?當人們對自身工作的目標和意義感到迷茫，在工作中缺乏動力,感受到企業管理缺乏人性化，或者對組織存在不滿，但又因外部大環境不佳而受限無法離開時，「精神離職」便有可能悄然發生。
那么，為何層級越低，在不打算離職的人群中「精神離職」的比例越高呢?結合前文提到的「精神離職」的原因，我們可以推測，在組織中，層級越低的員工越有可能對自己工作的目標和意義認識模糊，更容易缺乏工作動力。同時，層級越低，工作的自主性也越低，這使得員工更容易感受到企業管理缺乏人性化。再考慮到當前外部經濟環境的影響，也就不難理解為何層級越低，「精神離職」的比例越高了。
然而，無論是全球領導者還是中國領導者，在「工作使我充滿活力」這一表述上的比例都相對較低。這在一定程度上反映出，受全球經濟變化的影響，領導者的工作活力有所下降。通過對中國領導者和員工中未來一年不打算離職人群的敬業度數據進行分析，我們得以洞察到企業員工精神離職的占比。數據結果顯示，工作活力方面最值得關注，盡管這部分人不打算離職，但他們中已有5%人并不認為工作能夠讓他們充滿活力，而這一數字在上屆調研中為3%，我們可以推斷，「精神離職」的中國領導者占比在疫情過去后，反而在上升。
「精神離職」對企業的負面影響不容小覷，它不僅會降低組織效率，還可能致使優秀員工變得平庸，喪失創造性。此外，與職業倦怠類似，「精神離職」同樣具有傳染性。那么，如何識別「精神離職」的員工呢？當員工表現出領導交代什么就做什么，對不合理的安排也一概照辦，毫無建議和要求；遇到問題不主動溝通，淪為「和事佬」，不愿深究真正原因；對企業先前的抱怨不再提及，對企業的制度和要求漠不關心，變得低調平庸，缺乏主動性和創造性；面對領導的苛責毫不畏懼，行動遲緩等情況時，大概率該員工已經處于「精神離職」狀態。
為了助力各層級領導者及員工預防職業倦怠和「精神離職」，組織必須打造韌性組織，領導者也應充分利用韌性的力量，在充滿不確定的外界環境中迅速適應和恢復。
? 領導者層面
那么，作為領導者，在打造韌性組織的過程中需要能夠做到什么呢？
首先，領導者必須與團隊成員建立深厚的信任關系。信任是開展一切任務的基石，良好的信任關系對于打造韌性組織起著至關重要的作用。
其次，當團隊成員承受壓力時，領導者需要展現同理心，在值得肯定之處給予團隊成員充分的肯定與鼓勵，并與他們共同探討突破現狀的方法，助力員工找到應對壓力的策略，擺脫壓力帶來的困境。
再者，當今環境瞬息萬變，企業為適應不斷變化的環境，需要對組織戰略、架構、策略等進行調整。這意味著對于組織的團隊和個人而言，變化成為一種常態。作為領導者，在帶領團隊應對變革時，要展現出同理心，理解變革給員工個人帶來的壓力與困難，與員工共同商討如何通過學習適應變化，探討加速變革的方式，并對員工為變革所付出的行動給予肯定和獎勵。
最后，在日常工作中激勵團隊，也是打造韌性領導者不可或缺的關鍵環節。激勵團隊不僅要明確團隊的共同目標，將目標細化為具體的行動路徑，確保團隊內部信息透明；還要在團隊取得成功時及時給予肯定和獎勵，在團隊遭遇失敗時，鼓勵團隊從失敗中汲取教訓。此外，增加溝通的頻次，鼓勵團隊成員之間相互支持、協作，也是激勵團隊的重要途徑。
? 組織層面
從組織層面來看，若想打造具備韌性的組織，需要從以下四個方面著手：
1.選拔合適的領導者：打造韌性組織，領導者需具備多種能力。在此特別需要關注那些難以通過培養獲得的個人特質，包括韌性、適應力、成長思維、同理心、利他不自私等品質，而選拔具備這些特質的領導者至關重要。
2.建立輔導文化：從組織層面出發，每個層級的領導者都應展現出輔導能力，尤其是在應對壓力和適應變革方面。領導者需從過去單純關注任務，轉變為在關注任務的同時，關心員工的身心健康以及他們所面臨的壓力。若自上而下每個層級的領導者都能做到輔導員工，幫助員工找到應對壓力的方法，打造韌性組織便指日可待。
3.聚焦能力培養：企業通過人才盤點對組織內的領導者進行全面摸排后，往往會發現具備打造韌性組織所需全部能力的領導者寥寥無幾。因此，培養成為必不可少的環節。那么，哪些人需要被培養呢？那些在難以培養的能力方面沒有明顯短板，在容易發展的能力方面需要補足的領導者，是更合適的對象。而需要培養的能力，既包括那些易于發展提升的能力，也涵蓋團隊整體存在明顯短板的能力，以及雖非短板但對打造韌性組織至關重要的能力。
4.提供額外支持：打造韌性組織并非領導者個人的單打獨斗，組織層面給予領導者額外的支持至關重要。例如，在制度層面進行調整，在激勵政策方面給予傾斜等，這些舉措都有助于領導者打造韌性團隊。
「2025 全球領導力展望｜中國報告」 深入剖析了領導力所處的商業環境、現狀及未來發展趨勢。該報告基于對 2,568 位中國領導者和 228 位 HR 專業人士的調研數據，并結合全球共 10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的調研數據進行對標分析，得出了 15 項具有深度洞察意義的數據結果。如需了解更多，請查看完整報告。
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