當今的大多數公司都明白，人力資本的發展必須是管理層優先考慮的事項；如果這一措施擴展到世界范圍內，那就更是重中之重。因為雖然一些領導特質，例如信任和互相尊重，在世界各地都具有普適性，但全球領導力的構成因素要復雜得多。一個優秀的領導者要成為優秀的全球領導者還有很長的路要走。
顯然，每位領導者都有自己承擔的角色，這個角色可能涉及也可能不涉及海外任務。構成優秀全球領導者的標準有很多，但即便沒有一個詳細的列表，我們也可以清楚地看到優秀領導者與優秀全球領導者之間的區別。
例如，將一位在同一地方有十年經驗的能干的領導者，直接調任去管理一個外國業務或監督分布在多個國家、與多種文化互動的全球業務，并認為他可以完成自我蛻變，這是幾乎不可能的事情。再優秀的領導者要充分發揮自己的技能在海外發光發熱，仍然需要投入時間和精力去了解他們所在地區的適當文化多樣性。
最微小的細節甚至會導致全球企業關系的惡化：
一位來自德克薩斯州的高管在迎接他的新中國合作伙伴時堅持給予他們老式的熊抱，并在闡述觀點時使用各種手勢，卻不知道中國高管通常不喜歡過于親密的接觸，而且他做的手勢（尤其是手指指點點）會分散注意力（通常被視為冒犯）。
一位被派往阿根廷的美國副總裁為了表達善意，將熟絡和信任等同于直呼其名，他在一周內一直用錯誤的尊稱稱呼他的阿根廷高管團隊（例如，教授、博士），當他無意中選擇了第二姓氏（母親的）而不是第一姓氏（父親的），而這兩種叫法沒有一個會讓阿根廷人感到善意。
一家新興跨國公司的采購總監與潛在的商業發展對象俄羅斯制造商進行談判時宣稱俄羅斯制造商提出的「最終報價」讓他們感到被冒犯。總監憤怒地離開了房間，自認為結束了這場糟糕的交易，卻沒有意識到在俄羅斯，「最終報價」很少是真正的最終報價，而堅持談判往往能帶來更有利的結果。
巴西一家食品制造商的高管對當地員工午餐后經常延遲到崗感到不滿。他反復譴責了這樣的做法，并將他的負面反應帶入與員工的其他活動中，這使它和員工的關系十分僵化。最終，他了解到這種現象在全國都非常普遍，員工仍然在完成工作并處理事務——因此他最終適應并做出了相應的調整：當會議發生在午餐附近的時間段時，他會為會議安排額外的時間。
世界礦業巨頭Xstrata公司集團戰略與發展總經理Thras Moraitis表示，許多文化沖突可以通過擺脫西方的慣性思維來克服。「在西方，我們基本上有事說事。我們都想要賺錢，合作顯然對我們雙方都有利，所以成交吧。」然而，這種模式在接下來討論的情況中就不怎么成立了。在印度、中國、韓國等地區，人際關系絕對至關重要。因此，不僅要適應新的工作方式，還要有耐心、捕捉更為微妙的文化線索、理解人們在說某些話時的真實意圖，所有這些都是至關重要的。
布里格斯·斯特拉頓公司亞洲區總裁Jeff Albright表示：「那些行為謙遜，彬彬有禮，尊重他人，誠摯地想要從當地的環境和與人相處中學到東西的人，最終會與員工建立起和諧的關系，他們最終不僅語言相通，甚至能夠跨越文化和語言。這對于我來說是十分重要的一課：要建立聯系，你必須足夠謙遜地去與人們交談，并嘗試向他們學習。」
盡管高管們有很多機會犯下前述的「失誤」，但由經驗豐富的全球領導者領導的運營所帶來的回報，仍然驅使組織不斷前進：
供應端成本節約：即使越來越多的全球公司意識到，管成本節約需要在「總成本」（包括物流/運輸費用、潛在延誤、購買庫存的規模、交付頻率）的基礎上進行評估，但成本節約仍然可能是相當可觀的。
需求端成本節約：如果一個主要客戶要求您隨其一起遷往海外，您可能覺得自己別無選擇。但幸運的是，您也可能會驚訝于在滿足客戶需求的同時實現的成本節約。例如：日本汽車供應商電裝公司將其300億美元的業務擴展到30多個國家，以靠近豐田等客戶，并最近在泰國成立了一家新公司，以支持其在亞洲和大洋洲地區的生產計劃、信息系統和培訓。
運營專業知識和革新：幾乎所有人都會認為，沒有人能比總部做得更好。然而，全球范圍內不斷涌現的產品、流程和服務創新是不計其數的。獲取這些技能或專有知識的唯一途徑是與其他全球公司進行接觸，通常是通過合作伙伴關系和合資企業來實現。
全天候業務運作：對于產品開發或編程等流程，許多公司現在正在組織全球團隊網絡，使得項目的交接可以讓工作不斷持續下去。公司不再受限于本國的工作時間。一些北美醫院將復雜的診斷工作，如腦部掃描，隔夜發送到印度，以便第二天早晨可以得到結果。
拓展客戶：對于全球公司來說，沒有比在外國市場立足獲得新客戶更具吸引力的了。想象一下，如果星巴克僅限于國內咖啡店，那么它將失去多少潛在的增長機會。隨著企業在全球范圍內擴展，它們不僅能夠進入新的市場，還能夠通過適應當地需求和偏好來增加其產品和服務的多樣性，從而實現收入和市場份額的增長。以汽車制造業為例：到2020年，亞洲的汽車銷售量將占全球的40%，汽車生產量將占55%（其中中國和印度是最突出的新興市場），相較于2005年亞洲的銷售額和生產量分別只有25%和35%（其中日本單獨占了10%）。
在海外設立分支機構，即使有能干的全球領導者，也是一項挑戰。但在全球競爭中，行動迅速的公司更有可能成功。例如，摩托羅拉認識到中國會跳過完整的有線電話和數據基礎設施的發展階段，于是會從1987年開始在中國建立無線服務。但是這是需要承擔風險的，因為中國在14年后才加入WTO，然而但回報也是相當可觀的。你的發現的商機在哪里？你將如何組建全球領導團隊，快速達到目標？
全球性組織需要擅長協作、創新（將新想法轉化為新產品和新服務）以及管理變革的高管。這樣的人才很少會直接出現并立即成為有效的領導者。全球領導者通常是具有某些特質的「天生」個體，但隨后通過指導、經驗和支持工具被「塑造」成為全球領導者的典范。「迄今為止最重要的事情是接觸和經驗，」Xstrata的Moraitis說，「你一定會發現，如果你接觸的人越多，你就越知道如何做這種事情。也許他們需要一些指導，因為有些學習內容比你想象的要微妙一些……但關鍵是在經驗和學習中找到平衡。」
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