后疫情時代，各企業轉型發展及追尋二次增長，對各式專業人才的渴求也巨幅增長，人才大戰如火如荼！除了引進人才，如何留下關鍵人才，更是關鍵。
高質量員工流失的代價是慘痛的：企業會損失關鍵的技術和組織知識，以及這么多年來培養發展這些人才所付出的投資；并且，高質量關鍵人才的離開，也可能會造成其他人離職，或是削減團隊動力；于此同時，雇用新人才補位所需付出的時間及精力，也是一項可觀的隱形成本。
為了將這些損失降至最少，我們分析了哪些方面最能預測人才的長期續任率。多項調研都表明了一致的結論——員工敬業度是人才留任率的最佳預測指標。敬業度高的員工，有高達85%的留任率，而敬業度低的員工只有23%的留任率。
敬業度高的員工，會有哪方面的體現？他們從情感到理智上對公司有高投入度；他們享受工作，堅信自己所做的事，并感覺自己的工作有價值；他們對工作有熱忱，愿意付出額外精力達成卓越的成果。若一家企業中的人才都擁有高敬業度，那么對企業績效、創新、轉型發展所帶來的助益，是不言而喻的。
如下圖所示，這三大要素可以提升人才的敬業度：
來源：「2021全球領導力展望｜中國報告」第13頁
1. 有意義的工作
人才需要覺得工作是具有意義及具有價值的，為此，領導者需要能夠做到如下幾點來讓人才體認到工作的意義：
共同設定清晰的目標。
明確團隊的使命及價值。
大膽授權，讓人才能夠自主，擁有決策權。
2. 正向的工作環境
人才需要覺得在所處的工作環境當中是能夠彼此信任，受到尊重，以及相互關懷支持的。要打造這樣的環境，領導者需要做到如下幾個要點：
關心員工的福祉。
能夠同理他人并且坦誠透明地分享自己的想法、感受及理由。
明確對合作的期待，并以身作則地與他人協作。
3. 個人價值感
人才需要覺得自己有獨特的價值，要做到這點，領導者需要協助人才：
得到能力的提升及發展。
有清晰的職業發展，知道自己未來可以有什么樣的上升空間。
自己的表現及能力都獲得認可。
那么，領導者覺得上述的這些要素重要嗎？他們又覺得自己做得如何呢？
在下圖所列的能力中，與打造敬業度要素相關的能力有「授權、領導跨世代團隊」（有意義的工作）；「溝通、同理心、創造開放包容的職場環境」（正向的工作環境）；「輔導他人、培養人才」（個人價值感）。
來源：「2021全球領導力展望｜中國報告」第14頁
我們從圖表中可以發現，「溝通、培養人才、同理心、輔導他人」是中國領導者認為相對重要的能力，而「授權、創造開放包容的職場環境、領導跨世代團隊」卻是中國領導者認為相對不太重要的能力。有意義的工作，是創造高敬業度的第一要素，而大膽授權，讓人才承擔重要任務及自主做決策，是讓人才覺得工作有意義最重要的條件，而中國領導者卻不認為「授權」能力需要關注，這一點，實在值得大家省思。
此外，我們還發現，在上述這些與創造高敬業度相關的能力上，都只有不到五成的領導者認為自己能夠很有效地展現這些能力，尤其是「培養人才」及「領導跨世代團隊」這兩種能力更是領導者極不擅長的。
DDI數十年在中國積累的評鑒大數據也顯示，中國領導者最擅長的能力是結果導向、客戶導向和推動執行，這些是舊時代助力領導者成功的能力。如今數字新時代已來臨，領導者的能力也須更新迭代，才能在激烈的人才戰中，吸引并留住最佳人才。
本次的調研也顯示，這些與提升人才敬業度及人才留任率相關的能力，接受過正式培訓的領導者比例并不高。如「培養人才」、「創造開放包容的環境」這兩大至關緊要的能力，都只有兩成左右的領導者受過培訓（如下圖所示）。
來源：「2021全球領導力展望｜中國報告」第15頁
所以，就如何開啟領導者蛻變迭代的旅程，以下有幾點建議：
讓領導者理解這些能力對于留任人才的重要性。
針對這些能力進行培訓，以建立組織中的共同語言。
進行敬業度調查，納入這些相關能力為調查的一環，將結果反饋給領導者，讓他們知道自己做得不錯以及需要調整之處。
根據領導者所欠缺的能力，制定深度的個性化發展計劃，內容包括輔導、反饋及與同儕交流討論的機會。
將這些能力的改變程度視為工作目標之一，定期收集下屬反饋以了解自己的改變程度。
將納入這些相關能力的敬業度調查作為常規實施的舉措，讓領導者可以每年追蹤自己的進展。
領導力的蛻變，非一蹴可及，但堅持終將獲得回報，并且大有收獲。企業中具備越多能夠提高人才敬業度的領導者，優秀人才加入及留任的比率終將大幅提升。
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