如今，越來越多的企業(yè)已然意識到，必須持續(xù)擁有優(yōu)質人才，才能在競爭日益激烈和環(huán)境日益復雜的商業(yè)世界中獲得成功。然而，根據(jù)DDI「全球領導力展望」調研的追蹤數(shù)據(jù)，近十多年來企業(yè)的板凳實力卻不容樂觀。通過人才管理的各項舉措，進而建立強大的領導力梯隊，成為了許多企業(yè)的選擇。但現(xiàn)實中真正能夠通過人才管理保障組織擁有源源不斷人才的組織卻寥寥，原因何在？企業(yè)又該如何進行有效的人才管理？
業(yè)界對于人才管理的定義不盡相同，但觀點的內核基本一致。DDI認為，所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業(yè)務過程，來提升一個企業(yè)吸引并保留優(yōu)秀人才的核心能力，以確保企業(yè)擁有足夠的高素質人才來滿足當前和未來的商業(yè)戰(zhàn)略及挑戰(zhàn)。這一過程包含數(shù)個體系或制度的高效協(xié)同整合，如選才、培訓、職涯發(fā)展、績效、激勵、后備梯隊等。
如何進行有效的人才管理？怎樣保證企業(yè)人才輩出？根據(jù)DDI多年服務領先企業(yè)的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)了六大人才管理的最佳實踐，能夠有效協(xié)助企業(yè)完善人才管理體系，并最終實現(xiàn)策略性的人才管理，以彌補當下及未來的人才鴻溝。
1、以終為始，從業(yè)務中來，往業(yè)務中去
所謂以終為始，即從「商業(yè)環(huán)境」出發(fā)，結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化重點，推導成功落地和執(zhí)行戰(zhàn)略所需的成功要素，即「商業(yè)驅動力」。緊接著，是確定與之相關的關鍵崗位，當下的供給和需求狀況，分析企業(yè)關鍵崗位的「人才需求」的落差。之后，需要思考如何利用「成長引擎」消彌這些落差，而界定「成功典范SM」（能力模型）是「成長引擎」的第一步，也是各項制度體系高度整合的核心。最終，還要衡量「商業(yè)成果」來佐證這些人才舉措的成效。
2、整合協(xié)同的基礎：能勝任未來的能力模型
各項人力資源制度體系要達到高效的整合協(xié)同，能力模型是其中的關鍵一環(huán)和基礎。而能力模型必須考慮未來的需求，并化繁為簡，無需過分強調細分的崗位和層級。此外，還需注意能力模型中的每項能力是否具備可落地的關鍵行為。
3、培養(yǎng)發(fā)展永遠無法彌補選才、任用的錯誤
知人善任、能上能下、能進能出，是人才管理的根本。根據(jù)DDI多年來的人才發(fā)展經(jīng)驗及分析，在對未來相對重要能力中，真正能夠通過大量培訓和發(fā)展養(yǎng)成的不到35%。其中，企業(yè)關注的如戰(zhàn)略思維、數(shù)字敏銳度、驅動創(chuàng)新以及敏捷等，均較難通過培訓實現(xiàn)發(fā)展。正因如此，企業(yè)需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系。
4、關注高潛比齊頭并進重要
不可否認，商業(yè)進化速度的加快壓縮了每個人被發(fā)展的時間，要提升發(fā)展的效率，就應將發(fā)展資源和時間投注在那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造高投資回報率的人才，即高潛身上。而在識別高潛的過程中，一定要分清績效、潛力和勝任力的區(qū)別。
5、「排兵布陣」取代人崗匹配
曾經(jīng)，企業(yè)非常強調人崗匹配，但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越復雜，一個人往往無法齊備。因此，與其強調人崗匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變「對」。而排兵布陣的關鍵是善用人才評鑒的數(shù)據(jù)，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現(xiàn)互相補位合理地完成工作任務。
6、以打造生態(tài)圈的心態(tài)來經(jīng)營人才管理
任何轉型的初期，企業(yè)都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經(jīng)深植在組織各個最小單元，成為日常。人才轉型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業(yè)的領導者都成為首席人才官。
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