在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，充足的人才儲(chǔ)備是企業(yè)持續(xù)生存和贏得長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因素。然而，近年來(lái)許多企業(yè)對(duì)自身人才儲(chǔ)備的信心不足，究其原因，未能盡早識(shí)別高潛人才并進(jìn)行加速培養(yǎng)是癥結(jié)所在。
本文將深入探討高潛人才的定義、識(shí)別高潛人才的重要性以及常見(jiàn)的識(shí)別誤區(qū)，并提供相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。
根據(jù)DDI「2025全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)僅有5%的HR認(rèn)為，所在企業(yè)在未來(lái)三年擁有強(qiáng)大的繼任梯隊(duì)來(lái)滿足關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的需求。這種低信心的情況已然持續(xù)多年。
為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況？其中一個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)在于，組織沒(méi)有盡早地識(shí)別出高潛人才，并加速對(duì)他們的培養(yǎng)，以應(yīng)對(duì)即將面臨的挑戰(zhàn)。為了確保組織能夠擁有充足的領(lǐng)導(dǎo)后備人才，第一步就需要識(shí)別高潛人才。
什么是高潛人才？
為什么要盡早識(shí)別高潛人才？
高潛人才是企業(yè)人才管理的核心，盡早識(shí)別高潛人才對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要：
從內(nèi)部尋找人才更高效：定期盤(pán)點(diǎn)組織的內(nèi)部人才，對(duì)于人才管理而言至關(guān)重要——但有人可能不這么認(rèn)為：「不一定非要從內(nèi)部尋找人才啊，我們也可以從外部招聘新的人才」——這樣做當(dāng)然可以，事實(shí)上許多組織也是這么做的，但這其中的風(fēng)險(xiǎn)也不言而喻：新員工需要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng)組織環(huán)境和熟悉業(yè)務(wù)需求，之后才能談提高工作效率。因此，從組織的角度綜合來(lái)看，招聘總是比發(fā)展更昂貴。
更有利于留住高潛人才：高潛人才通常更喜歡接受工作中的挑戰(zhàn)，并且他們自己也常常能夠意識(shí)到自身的表現(xiàn)是優(yōu)于周圍同齡人的。因此，組織如果能夠盡早識(shí)別出這些人才，并為他們提供更多的機(jī)會(huì)，那么就更有可能激勵(lì)和保留住這些人才。而有利于激勵(lì)和保留高潛人才的措施，包括：
認(rèn)可或表?yè)P(yáng)貢獻(xiàn)
提供更好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)
提供測(cè)評(píng)，以促進(jìn)自我認(rèn)知
提供更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)和角色
提供培養(yǎng)機(jī)會(huì)，為成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者做準(zhǔn)備……
有利于整個(gè)組織人才體系的成功：高潛識(shí)別、繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培訓(xùn)需求分析等人才相關(guān)的措施，雖然具體任務(wù)各有不同，但其內(nèi)在聯(lián)系卻是非常緊密的——究其根本，都是為了建設(shè)組織人才庫(kù)和發(fā)展體系，以源源不斷地為組織提供所需的人才。如果能夠?qū)⒏邼撟R(shí)別與其他措施綜合在一起考慮，那么對(duì)于整個(gè)組織人才體系的一致性和效率都將有所助益。
識(shí)別高潛人才的誤區(qū)一：對(duì)「潛力」定義不明
大家都聽(tīng)過(guò)潛力這個(gè)名詞，但事實(shí)上許多組織卻對(duì)于潛力的定義并不清晰，或過(guò)于狹隘。這不僅給理解和使用潛力帶來(lái)了障礙，也限制了組織對(duì)高潛人才的識(shí)別。雖然關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)潛力的研究并不少見(jiàn)，但大部分都是基于領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)時(shí)所處的商業(yè)環(huán)境中取得成功的品質(zhì)和特征，而當(dāng)時(shí)所處的商業(yè)環(huán)境往往與領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在及未來(lái)所面臨的真實(shí)環(huán)境有很大的不同。
"如果我們連自己要找什么都不知道，那么就不可能找得到。"
如果對(duì)于潛力的定義不夠明確，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理們就不知道在日常工作中該如何發(fā)掘高潛人才。而即使組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)潛力做出了統(tǒng)一的定義，業(yè)務(wù)經(jīng)理們往往也很難將領(lǐng)導(dǎo)潛力與實(shí)際的人才管理工作聯(lián)系起來(lái)——關(guān)于新人才管理網(wǎng)絡(luò)（NTMN）的研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理們識(shí)別高潛人才的有效性僅為 50%。
當(dāng)組織在發(fā)掘高潛人才上受阻時(shí)，常見(jiàn)的做法是：提出一個(gè)新的對(duì)于潛力的定義（這一新定義通常與之前的定義非常相似）；或是運(yùn)用一個(gè)新的測(cè)評(píng)工具，并期望能帶來(lái)好的結(jié)果——而這個(gè)工具常常被誤認(rèn)為是解決所有高潛人才識(shí)別問(wèn)題的「靈丹妙藥」。而這些做法往往是治標(biāo)不治本。
明確潛力定義的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一就是區(qū)分績(jī)效、潛力和準(zhǔn)備之間的差異。
? 績(jī)效所衡量的，是人們?cè)诋?dāng)前角色中的表現(xiàn)。然而，領(lǐng)導(dǎo)者常常混淆績(jī)效和潛力——他們假設(shè)一個(gè)高績(jī)效的人會(huì)自動(dòng)具備成長(zhǎng)潛力和未來(lái)作為領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的能力。雖然這有時(shí)是真的，但通常卻并不一定成立：高績(jī)效人才是他們所在的當(dāng)前崗位的專家，但卻并不一定具備領(lǐng)導(dǎo)者所需的動(dòng)力、個(gè)性和（或）技能。不少組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，傾向于投資自己的頂級(jí)專家，到頭來(lái)卻發(fā)現(xiàn)這些專家個(gè)人和其團(tuán)隊(duì)對(duì)此都不滿意。
? 準(zhǔn)備度則更加直接，反映了人們與特定崗位或工作類別的契合程度。許多組織及其領(lǐng)導(dǎo)者，在確定某人在何時(shí)「準(zhǔn)備好」方面非常困難。其實(shí)，更值得我們關(guān)注的問(wèn)題是：某個(gè)人是否「被支持以做好準(zhǔn)備」來(lái)完成下一個(gè)層級(jí)的任務(wù)。此外，我們也需要關(guān)注投資是否被用在了最合適的人身上。一些組織會(huì)將準(zhǔn)備度（在下一個(gè)崗位或?qū)蛹?jí)中表現(xiàn)良好的準(zhǔn)備情況）與潛力混為一談。這種錯(cuò)誤可能會(huì)導(dǎo)致組織持續(xù)對(duì)那些「已經(jīng)準(zhǔn)備好了」的人才進(jìn)行投資，而忽略了那些「原石中的鉆石」——有潛力的人才，他們才將在更長(zhǎng)的時(shí)間獲得更多的成長(zhǎng)。
理解這些定義并采用統(tǒng)一的語(yǔ)言，是識(shí)別與發(fā)展高潛人才的基礎(chǔ)。如果我們沒(méi)有在高潛力項(xiàng)目中選到合適的人，那么就不太可能擁有未來(lái)所需的領(lǐng)導(dǎo)者。
識(shí)別高潛人才的誤區(qū)二：忽略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的賦能
領(lǐng)導(dǎo)者才是評(píng)估高潛的人：業(yè)務(wù)經(jīng)理才是真正能夠在日常工作中觀察到員工行為的人。所以，組織需要依賴他們來(lái)識(shí)別出領(lǐng)導(dǎo)潛力和高潛人才。雖然業(yè)務(wù)經(jīng)理在識(shí)別高潛的過(guò)程中，所扮演的角色非常重要，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者卻并沒(méi)有接受過(guò)任何關(guān)于識(shí)別潛力、避免偏見(jiàn)以及區(qū)分績(jī)效和準(zhǔn)備度等的培訓(xùn)。如果沒(méi)有合理的培訓(xùn)賦能和問(wèn)責(zé)機(jī)制，那么領(lǐng)導(dǎo)者將繼續(xù)采用自己最熟悉的方式：根據(jù)當(dāng)前的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)確定潛力。
主觀或無(wú)意識(shí)偏見(jiàn)的影響：僅僅依靠業(yè)務(wù)經(jīng)理們的個(gè)人判斷來(lái)識(shí)別高潛人才是不夠的。雖然許多業(yè)務(wù)經(jīng)理都認(rèn)為自己對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員足夠熟悉，并且能夠?qū)λ麄兊哪芰蛡€(gè)性做出很好的判斷。但實(shí)際上，我們畢竟只是人，總會(huì)受到很多主觀看法和無(wú)意識(shí)偏見(jiàn)的影響，因此，使用標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)評(píng)工具來(lái)輔助我們做出盡量客觀的判斷是非常重要的。
"人類很容易被與自己類似的人所吸引。"
許多偏好會(huì)在潛移默化中影響我們的判斷——業(yè)務(wù)經(jīng)理們會(huì)不知不覺(jué)地選擇那些與自己相似的人，并在日常工作中不斷強(qiáng)化這種模式和無(wú)意識(shí)的偏見(jiàn)。這就導(dǎo)致雖然組織中各處都存在著潛力，但卻往往處于休眠或隱藏的狀態(tài)，難以被識(shí)別出來(lái)——而這些隱藏的潛力原本可以給組織帶來(lái)更多的業(yè)績(jī)。
舉例而言，早在2018年麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)研就已指出：高管團(tuán)隊(duì)性別多樣性較高的組織，有21%的可能性在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上超越那些高管團(tuán)隊(duì)中女性人數(shù)較少的組織，而在創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的可能性上則高出27%。因此，突破無(wú)意識(shí)偏見(jiàn)，更加多元地去發(fā)掘組織中隱藏的潛力，也非常值得我們關(guān)注。
識(shí)別高潛人才的誤區(qū)三：過(guò)于依賴「九宮格」
越來(lái)越多的組織在高潛人才的盤(pán)點(diǎn)和識(shí)別中使用九宮格。九宮格確實(shí)是一種便利的工具，能夠幫助我們快速、可視化地討論相關(guān)人才的情況。然而，過(guò)于依賴九宮格也同樣會(huì)帶來(lái)問(wèn)題：
以簡(jiǎn)單化的方式理解和使用九宮格，主觀地對(duì)九宮格數(shù)據(jù)進(jìn)行操縱，從而決定誰(shuí)是高潛人才，以及該如何發(fā)展。如果組織過(guò)于依賴人才盤(pán)點(diǎn)九宮格——尤其是當(dāng)他們認(rèn)為自己是客觀的，但實(shí)際上卻把大量主觀因素?fù)诫s進(jìn)去時(shí)——就會(huì)變成另一種形式的「拍腦袋」的過(guò)程。
在領(lǐng)導(dǎo)潛力相關(guān)的項(xiàng)目中，把九宮格作為開(kāi)端，也作為結(jié)束——僅僅關(guān)注九宮格的落位和確認(rèn)，卻并不關(guān)注落實(shí)高潛人才后續(xù)的發(fā)展計(jì)劃。這就難以真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)潛力項(xiàng)目的作用，也難以為組織更快速地培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)人才。
組織的未來(lái)取決于領(lǐng)導(dǎo)者，這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)對(duì)組織至關(guān)重要的原因。要盡早投資高潛人才，就需要識(shí)別出組織中富有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才，并盡早對(duì)其投資，以加速其發(fā)展。
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