高潛人才項目問題究竟出在哪里? 讓我們明確一點：鑒別最具領導潛力的人才并加速其成長，過去是、現在也仍然是十分明智的做法。這樣組織在關鍵崗位出現空缺或新的領導角色需求出現時，能夠有早已準備就緒的領導人才隨時填補崗位。
但隨著時間的推移，高潛人才項目的理想目標——鑒別那些具有潛力的領導人才并加速其發展，已經因時間變遷、錯誤運用、意料外的后果等現實原由而逐漸受到破壞。 不幸的是，當今高潛人才項目的發展被迫與很多障礙妥協，使得企業無法從中真正受益，突出了加強現有高潛人才項目的需求。
潛力定義引發的困惑
企業組織通常仰賴經理們來發掘潛力，但是經理們并不一定知道他們在尋找什么。發掘潛力的挑戰在于大部分關于領導潛力的研究和文獻都是基于領導者在當時商業環境中上取得成功的品質和特征，而這與領導者現在及未來所面對的實際環境截然不同。即使企業對領導潛力建立了一致觀點，經理們仍很難將領導潛力的定義與實際的人才聯系起來。（NTMN新人才管理網絡的研究發現，經理們識別高潛人才的有效性僅為50%。）當企業在發掘潛力上受阻時，他們往往會提出一個新的潛力定義（這個新的定義通常與之前的定義非常相似）或運用一項新工具，期望由此能帶來較好結果。而這個工具本身常常被誤認為是所有識別高潛人才有關問題的靈丹妙藥。
錯過的隱藏潛力
所謂氣味相投，人類通常很容易被與自己類似的人吸引。發掘高潛人才時風險就在這里，經理們會無不知不覺地選擇那些與自己相似的人才，并持繼續強調這種模式和無意識偏見。導致潛力雖存在于企業組織內多處，但往往處于休眠或隱藏狀態。這一點為什么很重要？原因是：隱藏的潛力本源常常能帶來巨大的商 業利益。舉例來說，2018年麥肯錫的一項調研指出，在種族多樣性上排名前25%的企業的財務業績，高于其同行業表現中等企業的可能性為33%。該項調研還發現，高管團隊性別多樣性較高的企業具有21%的可能性在財務業績上超越那些高管團隊中女性人數較少的企業，而在創造長期價值的可能性上還要高出27% 。
受困于人才盤點九宮格
許多企業使用九宮格，的確這是一個有價值的快速視覺化參考工具，用于討論與潛力相關的個人績效情況。然而，人才盤點九宮格的缺點就在于其往往成為一個高度主觀的方式，決定誰是高潛人才以及應該如何發展。隨著企業越來越依賴人才盤點九宮格，他們錯誤地以為這樣做是在保障高潛力人才選拔的客觀性，而實際上，他們卻在這個過程中摻入了更多的主觀性， 因為如何組合九宮格的內容是由他們來決定的。更甚者，圍繞領導潛力的工作往往始于九宮格，也終于九宮格——未能繼續貫徹落實高潛人才的發展。
識別出人才之后呢？
企業組織花費大量的時間、資源和精力來鑒別高潛人才。但在過程中，他們卻忽視了主要目的：「加速發展」。愿意參與人才盤點討論的高管不在少數，但他 們往往卻沒有時間來指引或輔導那些需要被快速發展 的高潛人才。識別高潛人才之后卻不做任何支持他們發展的工作，這樣的識別是毫無意義的。研究顯示，95%的組織未能貫徹落實高潛人才項目的發展計劃。與此同時，ceb/gartner研究發現高達55%的高潛人才未能完成他們的發展計劃。
高潛發展需要加速
世界正在快速前進，傳統的發展方法往往過于緩慢，無法充分滿足加速發展的需求。企業組織通常習慣性地默認單一的發展活動，或任由個人好奇心或自我改善來進行發展。「加速發展」具有業務必要性，企業組織需要積極地創造加速高潛人才成長的機會。以能力為基礎的傳統發展項目是必要的，但還不夠。加速成長的關鍵是為高潛人才布置任務，提供各種體驗（包括真實或模擬的），為迎接更高層次的挑戰做好準備。DDI的創始人William c. Byham將此描述為「將10年的經歷壓縮到2年內完成」。
視成為高潛人才為一種身份
高潛人才項目通過項目設計，將高潛人才及高績效者區分開來。不幸的是，這也意味著這些項目以及隨之而來的選派會受到人性陰暗面的影響。作為培養領導力的唯一或主要手段，高潛項目將人才分成「有潛力者和無潛力者」，很容易使那些被選為「有潛力」的人才認為自己已經是高潛團隊的一員并沉溺于此標簽上，而未能將注意力關注在發展個人的潛力上。 高潛人才庫可以傳達出一種歸屬感（即成為高潛人才庫的一員本身就是一個目的），這顯然與識別和快速發展 那些具有領導潛力人才的目標相悖。
被排除在高潛人才庫外
那些未被貼上高潛人才標簽的人，可能會感覺自己已經不再有機會被發展和獲取較好的工作任務。如今身處在工作性質快速且劇烈變化的社會，這尤其是一個問題。對許多人來說，能夠展現領導力的機會可能就在下一個轉角，但如果他們認為自己不再有發展機會、不能再按自己的職業生涯意愿往上發展，那么他們可能會變得應付工作，并在有機會的時候跳槽尋找新的開始。
高潛人才的數量未能增加
長久以來，發展領導潛力一直是以個人的方式來對待，通過識別、發展和部署所篩選出的少數人來實現。投資一個人數較小的群體并希望其潛力能被成功開發，就像挑選一組數量較少的股票并希望獲利一樣。如果收益(或者虧損)可能性很高，聰明的通常不會就此止步，他們反而會創建一個投資組合，并將他們的資源分散到多個資產類別。DDI 調研指出：高潛人才的發展被局限于少數高管身上的傳統觀念已經過時。
根據《2018全球領導力展望》的調研發現，建立更廣泛的高潛人才庫（包含至少企業組織內32%的領導團隊），往往能使高潛人才的發展項目更加有效。此外，《2018全球領導力展望》還顯示，那些將高潛人才發展對象擴展到高階領導層級以下的企業組織，在財務業績上超越未能如此做的企業組織的可能性為4.2倍。
這些挑戰并非不可克服，但是企業組織需要有意識且刻意慎重地解決這些障礙，才能獲得成功。
訂閱我們的電子通訊，獲取最新的領導見解
本文基于《2025全球領導力展望》調研數據，探討中國企業領導力發展資源的投入現狀及錯配問題，并提出優化建議，助...
重大的變革往往意味著重大的機遇。當下，制造行業想要抓住時代的機遇，需要系統性打造組織永續的力量，才能夠在整個制...
